车建新是“学习型组织”的推崇者。
这位木匠出身的领导者，不仅自身酷爱阅读，多年来也力图将“学习型组织”植入公司的DNA中。这是当年他读完彼得。圣吉的《第五项修炼》后的“悟道”之一。
2005年9月，车建新应邀赴会参加国际组织学习协会在奥地利维也纳举行的第二届全球论坛，做了《学习给我新生命》的专场演讲，而彼得。圣吉博士就在台下。
红星美凯龙分管招商的副总裁车建芳介绍，“他（车建新）看书很快，一年要看几十本。去年3月我们一起去德国考察，他一上飞机就捧了五本书，非常抓紧时间。”
在商业战略家哈梅尔看来，管理者最紧迫的问题之一就是，“你的学习速度跟得上这个世界的变化吗？”对红星美凯龙来说尤为如此。车建新相信，随着各领域新知识的不断涌现，公司稍有怠慢就会落后于人。
自称已看过2000多本书的车建新，过去常在流动的房车内阅读，后来开始在飞机上及候机室看书。除了主动阅读外，他每年还要听七八十位教授的演讲。
“每年，我们会为员工报销200元书费，同时，我们还会花上千万让高层管理人员进修。”车建新称，“我在念哈佛总裁班的时候，了解到通用公司每年有10％的费用花在学习上，这一点对我有很大的启发。”在他看来，一种自上而下的学习氛围，能使公司更好地适应不断变化的外部环境。
为了将学习的成果落地，车建新专门成立了一个“读书分享委员会”。每个月，各个部门都会分别召开会议，讨论从书籍中获得的知识和启发。车建芳称，“如果一个部门有三个人，每个人将自己所读的书中的精华提炼出来，那就相当于一个人读了三本书。你想想我们公司每个人一年要读多少书？”
具体说来，车建新要求红星美凯龙的管理人员将三分之一的时间用来学习，另外三分之二用来培训和调研。对普通员工，车建新也要求他们每年至少读五本书以上。
让组织投入学习后，车建新似乎还不满足。从2002年开始，车建新向每个管理人员的家庭送上一只书柜，试图将学习触角伸向管理层的“八小时之外”。他同时提出，员工家中的书柜里要有30本书以上，每个人的包里也必须有一本书，“因为你在飞机、火车上打开就可以看。要是飞机晚点，你说不定就能看完一本书。”
在红星美凯龙副总裁徐国兴看来，打造一个完善的学习型组织，增加阅读量是催化剂，而良好的企业文化则能激发员工的潜能。公司文化中最大的优点就是“允许你犯错误”。“无论是新人还是老员工，公司都可以给你一个平台去历练，如果你的尝试是正确的，我们就会在全公司内推行。如果尝试失败了也没有关系，由公司来承担。这样就能给员工更多试错的勇气。”他告诉记者。
向洋超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习……车建新善于从朴素的市场实践中得到启发，并一次次地进行自我否定和转型。但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的，则是华平基金的进入。
对红星美凯龙而言，华平带来的不仅是资金，更多是管理能力的提升。车建芳称，公司上下对华平推行的制度大都本着一种学习的态度，“有磨合是正常的，我们红星人一直讲，要找到自己的短板，取长补短。别人肯定有优点，你要先找到别人的优点，那大家的心态都好了。”
比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，过去往往由老板拍脑袋决定，但现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就（续致信网上一页内容）行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。“过去我们认为这些东西没用，但现在想法改变了。与华平合作中很重要的一项，就是把很多东西放到事前管理去了。我们可以改变服务方式，不用再一味地解决问题。”徐国兴称。
用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。”
但硬币总有两面性。车建芳坦言，采用国际化的流程后，也许就会错过很多稍纵即逝的机会。而对一家民营企业来说，快速地把握机会尤为重要，“你想想，改革开放30年，多少人抓住了机遇啊？如果按国际化的流程走，等评估完成两年、三年都过去了。”于是，如何将华平的经验嫁接到红星美凯龙原有的管理体系中，使之更加有效，是公司现下思考的问题。
“我们还是一个高速发展的企业，进行混合型的管理，要将速度和规范结合起来，哪个好就用哪个。”车建芳称。
通过终端平台的品牌影响力，以及一系列成熟的营销、销售和售后服务，让进驻红星美凯龙的厂商形成一股“积聚效应”——在红星美凯龙董事长车建新看来，“捆绑”模式应该发挥这样的优势。
在他看来，这种捆绑是“比较适合中国国情的一种方式”，就是让欠缺销售渠道的工厂和地区代理商进入红星美凯龙的商场，由红星美凯龙提供一个统一的销售平台。由于各个商户享受同等的租金待遇，这种模式对小工厂的成长“起到了完全的孵化器作用”。
“在红星美凯龙的商场，终端还是掌握在消费者手中，我们只是配合商户做一些统一的营销。”车建新表示，“红星美凯龙的平台能够让入驻的品牌商和代理商相互促进，激发他们的竞争心态，这种捆绑式的销售对产业起到的无形作用是相当大的。”
除了供应链前后端的捆绑，这种模式还有另一层含义。据悉，红星美凯龙会与品牌厂商签订协议，从而形成利益同盟，厂商为此需要支付一笔定金，而红星美凯龙也会给予相应的铺面优先选择权。
这种做法有一大好处，即红星美凯龙可以对商场内有限的黄金铺位予以协调。此外，对商场内供不应求的黄金位置，红星美凯龙也难以协调供应商的诸多要求。于是，通过大量定金，其得以将黄金资源更加市场化。
在捆绑模式的作用下，红星美凯龙的商场开到哪里，便会有上千个厂商跟随进驻，这些品牌在延伸销售网络的同时，也支撑了红星美凯龙全国的扩张。那么，对于这种管理方式的升级，工厂们是否买账？捆绑和孵化器模式是否能为供应商带来真正的实惠？
“很多厂商认为，红星美凯龙在商业地产这块做的还是不错的，其他就比较难说了。”专营家居建材的上海团购网CEO邓华金告诉记者，“红星美凯龙的品牌属于中高端，租金偏贵，这是大家的共识。”
对于租金，红星美凯龙给出的解释是，公司收取的租金内已包括营销费用、促销金、物业管理费与租金四个方面。而公司从去年起还请了明星做形象代言，并在央视投放了巨额广告增加人流，这些费用最终还是被分摊到各个商户身上。
据红星美凯龙京沪、西南区域总经理王伟的说法，在红星美凯龙商场，商户付1块钱的租金，能产生7块钱的销售，“这是平均的状态”。车建新也多次强调，只有客户盈利了，红星美凯龙才能持续盈利。但在邓华金看来，这样的租金成本对很多商家来说仍是“不可承受之重”。
“在家具产业链的所有环节内，一个销售终端的租金占了销售额的百分之十几，已经算是很高了。除了租金，厂商还要计算产品的毛利、服务成本、物流成本和人员成本。当然，租金偏贵是整个家居流通业的问题，这是行业内不太好的现象。渠道未来要有竞争力，一定是渠道成本更低，或者渠道效率更高，这是大势所趋。”邓华金称。
尽管如此，面对外界的质疑，车建新始终认为红星美凯龙“并不是一个纯粹收租的商场”。“我们不是商业地产，而是一个连锁的商场，”他说道，“作为商场，我们有售前、售中和售后服务。”在售前，这家公司会严格选择合格的工厂和品牌进驻，售中则包括检查和管理商户。至于售后，一旦有消费者投诉，红星美凯龙会先替商家对顾客进行赔偿。
换言之，车建新推崇的是“用商场的模式管理市场”，希望用一系列增值服务加强工厂与消费者对红星美凯龙的依赖度，进一步巩固“捆绑”的模式。尽管如此，仍有不少人认为“术业有专攻”，红星美凯龙擅长的是商业地产的运营，其他包括客服管理、订单处理、物流管理等供应链环节并不是它的特长，从这个意义上看应该分析出自己的长处。
用邓华金的话说，“红星美凯龙提供的是落地的销售场所，这是销售环节的一部分。很多人挣钱不一定是因为它的关系，亏了钱也不能怪它。供应商能不能挣钱有产品本身的问题，有营销问题，有物流配送的问题，各个环节都有可能。对红星美凯龙来说，做商业地产为家居业做贡献已经很好，要进入其他领域，得做一番仔细考量。”
