我在全球各地进行接班人计划演讲的过程中，最近有一次被问到一个问题：“接班人计划的未来是什么？”我的回答聚焦在我所观察到的四项转变上：
1、接班人计划的目的从满足晋升需求，转向满足知识转移的需求。
2、更加仰赖已退休人员。
3、从战略性接班转向战术性的、日常性的接班。
4、接班人计划与职业发展更好地整合。
这篇文章将深入探讨这四个议题，并强调培训及绩效管理人员该如何协助他们的组织应对这些挑战。
从晋升到知识转移
传统上，接班人计划是一项让员工准备好晋升到下一岗位的工具，特别是在那些强调发掘内部人才的组织中。接班人计划背后的关键驱动因素，是为了替婴儿潮世代退休后留下的空缺做准备（在美国和西欧国家）以及为了爆炸性的经济增长累积人才（例如在中国和环太平洋地区）。额外的因素在于为意外做准备——例如由于人员死亡、伤残或者无预警退休而产生的空缺，或是由于组织总部遭到攻击而失去数位关键领导人等。
因为其传统目的在于协助人员顺利晋升，现在的接班人计划需要：
1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定）。
2、明确达成目前组织目标所需要的工作和人力。
3、有效的绩效管理和责任划分。
4、明确达成未来战略目标所需要的工作和人力。
5、为了人员晋升进行评估。
6、通过培训发展和常规的人才评估，缩小人员能力与岗位需求间的差距。
7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较）。
整个战略模型见图表1，该图整合了这些因素，并提供了长期实施的路径。这非常重要，因为大约70%的接班人计划都是因为实施上的问题，而最终走向失败。
培训和绩效管理人员经常也被指派来负责接班人计划。尽管最高管理当局必须授权项目资金，以及规范人们做好自己该做的事情，但整个项目最后经常会落到培训人员的头上，他们必须负责考核、开发管理者们的能力，为每一个重要的管理岗位准备好接班人。
不过近年来，领导者们逐渐发现，未来的竞争优势已经不再完全只依赖管理能力了。尽管为关键管理岗位准备好接班人选仍然十分重要，但这已经不够了。在全球性的知识经济下，专业能力经常是竞争优势的来源。
我们有时称之为“技术专家”——那些凭借特殊知识技能取得绩效的人员。包括工程师、IT专业人员、会计师、律师、医师、科研人员，以及其他领域的专业人士（例如银行业的抵押贷款专家、保险业的精算师和承销人员等）。
对这个议题的兴趣促使越来越多组织开始关注所谓的“技术接班人计划”（为了有别于传统的管理接班人计划）。技术接班人计划和管理接班人计划并不相同，它聚焦在如何从那些学有专精的员工身上转移知识，这些知识包含在组织的经验中获得的组织记忆，以及从工作经验中产生的隐性知识。一旦很高比例的技术专家们到达退休年龄，或是高速增长导致许多新进人员不得不填补组织内部的空缺，组织的竞争优势就面临着风险。
技术接班人计划需要全新的战略地图，因为它的重点并不是准备晋升，而是如何转移知识。它需要：
1、保障和维持重要的管理投入（包括设定可衡量的目标，以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定）。
2、明确为了达成组织战略目标所需要的工作流程以及关键技术能力。
3、明确哪些人拥有关键知识，他们又在做什么。
4、识别哪些人可能快要退休，哪些岗位会因为组织成长而亟需人才。
5、找出提取、转移无形知识的可行办法。
6、转移知识。
7、评估项目成效（将结果与可衡量的项目目标进行比较）。
整个战略模型见图表2，该图整合了这些因素，并提供了技术接班人计划长期实施的路径。
培训和绩效管理人员应该让领导者们了解知识转移的重要性。尽管有些管理者未必能立刻察觉此需求，但你必然能在那些负责技术人员的管理者中找到支持者——他们很容易发现知识转移的必要性，并且害怕无法转移知识的后果。
依赖已退休人员
如果说当前接班人计划背后的主要动力，是为了填补婴儿潮世代退休留下的空缺，那么善用已退休人士这笔资产显然合乎逻辑。在未来，很多组织将不得不重新思考退休的意义，同时，很多人也将不得不重新考虑自己的退休规划。
简单地说，很多组织会发现无论如何都无法用常规方法，来填补由于退休或组织成长而出现的岗位空缺，而在当前的经济局势下，很多人也会发现他们无法照既定计划早早退休。因此，领导者们可以考虑重新启用已退休人员来担任种种角色——不一定是传统的全职雇用。例如在现有员工休假或生病时找退休人员来暂代，在人手紧张时临时找回退休人员，或者让他们负责指导新进员工等。
整个世界的工作人口正在不断老化，我们必须重新思考退休的意义，以及该如何善用退休人员这笔财富，来满足组织短期和长期的人才需求。有些组织已经认识到了这个趋势，并开始有计划地在必要时回聘退休人员。培训人员应该协助组织高管们认清这个事实，并开始着手把退休人员放入接班人计划和人才管理的范畴。
从战略到战术
绝大多数大型组织，以及许多小型组织都已经建立了接班人计划的战略架构（如图表1显示的那样），并实施了以下措施：
1、现在和未来人才的胜任力模型。
2、用于衡量员工是否达成关键目标和展现合适行为的绩效管理项目。
3、客观的人员评估系统，用以判断是否达到晋升要求。
4、个人发展计划，以缩小个人能力和岗位需求的差距。
5、领导力开发计划和常规的人才评估程序，用以考核人才。
6、项目评估程序，以保证持续地改进项目。
然而，问题在于战略能否很好地转换成战术层面的例行工作。有太多管理者固执地认为吸引、发展和留任人才纯粹是人力资源部门的责任，或者是培训人员的责任。在今天高度精简的组织中，管理者平均每天只花20%的时间来监督下属，剩下的80%时间全用在完成自己手边的工作，而且他们经常觉得时间不够用。
我们面临的挑战在于如何让管理者成为双能人——既能工作得更聪明（而不只是更勤奋）又能在日常工作中结合对员工的发展。正因为90%的员工成长是发生在工作中，而不是在教室里或者网络课程中，管理者们对于未来人才的培养势必要扮演更重要的角色。
有许多方法可以协助管理者应对这个挑战。其中一个简单做法是要求管理者在招聘、甄选、用人、监督、指导、评估和奖励员工时，要时时想到员工发展的需要；第二个办法是训练管理者，在从事日常工作的时候该如何把员工成长结合进来；第三个方法是提供一些工具让这些事更简单，比如给管理者一张清单，实际说明有哪些做法可以协助员工自我提高、做好接班人准备（一个有效的简单做法是给一幅日历，每天提供一种做法，一年下来就有365项建议了）。
在未来，那些真正关注接班人计划的公司领导们，思维将会从简单的战略层面规划转向对战术层面的聚焦。这需要更加重视管理者在日常工作中培养下属能力的做法。培训人员可以通过对管理者进行培训，并提供相应的工具，使他们具备培养和协助员工的意识及能力。
整合接班人计划与职业发展
传统上，接班人计划是自上而下的：由现任领导者来决定未来的领导者是谁；很少有公司会系统性地告知那些潜在的未来领导者“你很可能是接班人”。这所导致的负面结果之一是，那些接班人们并没有心理准备，他们并不知道现在的培训是为了什么。其中一些优秀的人才可能根本不打算被晋升，他们在看到自己上级每天忙得焦头烂额后，可能更倾向维持“工作与生活的平衡”。
更糟的是，一些领导者会拒绝配合接班人计划。他们认为接班人不是他们的问题，最好在他们退休或者跳槽之后，再由别人来操这个心。事实上，很多领导者会忧虑，如果他们把接班人培养得太好，那么是不是一旦公司要精简人事，他们自己就会第一批被裁掉，好让人力成本更便宜的接班人上位？
该如何让领导者更愿意参与接班人的培养，同时避免这些顾虑？又该如何让员工更有动力为未来做好准备？
答案在于整合自上而下的接班人计划，和自下而上的职业发展规划。如果组织建立明确的职业发展道路、按部就班地明确员工内心的想法和自我定位，并且强调员工应该为自己的职业发展负责——这些全都是有效的职业发展项目当中的元素，那么就会产生一种自下而上的压力，促使员工设法从直属上级那里获得帮助。与此同时，接班人计划还能有效地把人才问题和战略目标联系起来。
接班人计划和职业发展如果整合起来，将可以克服彼此的缺点，并强化各自的优点。培训人员应该协助自己的组织有效整合接班人计划和职业发展方案。
总结
正如这篇文章已经点出的，未来的接班人计划会从满足晋升需求转向满足知识转移需求、更加依赖已退休人员、从战略向战术转移，并且与职业发展更好地加以结合。
想提出其他预测也很容易。例如，对于那些尚未“准备好”就必须就任的接班人而言，高层的指导和传承变得更重要；在长时间的工作论调无法实现时，模拟技术和行动学习将被广泛用来提升接班人的跨职能（有时候包括跨文化）管理能力和意识。
此外，有些专家还认为，组织应该进行更加长期而全面的劳动力规划，而不是现在这样岗位对岗位的接班计划，以与长期组织战略更好地匹配。
这么多的挑战和建议都表明，那些有能力设计有效的接班人计划，并加以实施的培训人员或绩效管理人员，将拥有非常光明的前景。
（本文编译自ASTD出版的《T+D》杂志）
