现如今，无论媒体还是学界，凡提及中国企业的国际化，必绕不开联想。在企业界，联想的国际化经验也一直被模仿、学习，但其中少有人探求其国际化背后的东西。
在内部管理者和员工看来，联想的国际化征途充满了曲折与不易，这期间经历的风风雨雨只有“联想人”甘苦自知。外界对联想走国际化战略的起始点是自2 0 0 5年收购I BM P C业务后，而那时更多人看联想国际化是一种“准备看笑话”的心态，特别被冠以“蛇吞象”噱头的联想，其国际化历程是一条“怀疑——争议——认可”的路径。
初尝国际化挑战
在外界看来，联想搭载“国际化”的“引擎”是从众所周知的并购IBM PC业务开始的。这也是联想严格意义上第一次真正开始国际化尝试。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PC还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。
国际化之后，联想发现过去在中国赖以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，不太适用于国际。首先，国外很多人不知道Lenovo品牌；其次，联想发现自己所买的IBM PC更像是一个“纯产品部门”，它没有渠道，也没有市场。
早在并购I B M P C 业务前， 联想就已经通过渠道、店面、合作伙伴等方式开始实施“走出去”的战略。但这种用产品“ 探路” 的模式仅仅是帮助他们打开了部分海外市场，还谈不上“国际化”。联想集团新兴市场集团人力资源副总裁高岚说：“十几年前，中国很少有企业去抢占国外市场，很多人看到联想品牌，边看边摇头：联想是什么？”
以俄罗斯市场为例， 那时俄罗斯人对中国人的印象还停留在“倒爷”时代， 他们对中国人、中国产品的概念就是价廉质次，所以在俄罗斯卖中国电脑，代理商根本觉得不可能，他们认为中国人根本做不出电脑来。
在品牌方面，2005年前后的联想在中国已然是行业里的NO.1，但在欧美市场，很多消费者还没有听说过“联想”这个品牌。除此之外，对于联想的中国员工来说，“国际化”的概念在他们脑海里还是一片空白。
并购之初，联想重新设置了组织架构，按照新的战略布局，直接向杨元庆汇报的共有8个人，4个美国人，4个中国人——语言是国际化遇到的第一大挑战。
出乎所有人意料的是， 杨元庆做出了一个惊人的决定：联想以英语为工作语言。除此之外，他还将自己的办公室搬到去了美国。高岚说，“这些年，元庆、绍鹏他们在国际化前期花费了很多精力去提高自己的英语水平，从一开始需要翻译在场，到现在用英文主持会议、发言，甚至同国外同事进行英语讨论…… 这个过程他们的确付出了很多。”
在收购IBM PC之前，联想的高级管理团队已经将所有困难与挑战全部清晰梳理过一遍，柳传志归纳了三方面的挑战，其中最难做、也是到今天依然在努力解决的，就是文化磨合问题。
在中国，通常是柳传志提出战略或想法，高管们把战略研究透了便开始执行，下面执行力也会很快，因为员工对于这些领导都非常信任，他们觉得这样做根本没有错。“但在国外就有很大不同，首先没有历史背景，一些领导做出一个决策后，员工会问为什么要做这样的决策？这对中国式的管理无疑是很大的挑战，是对他领导力的挑战、权威的挑战。”高岚说，表面看是双方理念和习惯的不同，实则却是文化差异造成的结果。
“在中国，一个决策通常由领导提议，但在国外不是这么回事，要集体商量、讨论，研究策略的可行性及利害关系……”对于管理者，如何融入这种文化？对员工来说，怎样让这些国外的员工明白、理解，而且相信管理者做出的决定是正确的，并能够去执行。高岚说，“这需要一段磨合期。”
联想模式：培训与体验式学习
回头来看联想的国际化经验，一方面是大量的培训，语言培训、跨文化培训，还有各种先进西方管理的培训。
培训的目的是真正地去获取经验。包括选派一大批中国员工到各个国家去工作，那个时候的工作其实更多是去学习，学习如何管理企业，让这些人回来以后真正去领导一个跨部门、跨国际的全球化部门或业务。
“ 这段时间除了培训以外，还包括把他们送出去，去学习、体验，回来后去做全球的业务领导，即便是区域性的，也是跨国的领导者，即便他是在做中国的业务，他的眼界也开阔了。我们是通过这一系列的工作去培养中国国际化的人才。”高岚说道。
联想真正的“ 拓展国际化人才”的经验是让海外的员工了解中国联想，这是很多企业都忽略的一个问题。在这方面，联想采取的是“体验式学习”策略——邀请海外员工联想总部，边参观边学习边了解。
“让海外员工了解中国的联想是什么样子的，把他们真正变成联想的员工，而不只是在外面的一个员工，没有归属感、荣辱感。”高岚说，通过领导力体验项目，把海外主要的管理者分期、分批地派到中国来，让他们到中国来参加项目。
这个项目通常为期三天，第一天在公司内部了解联想是什么样子的，了解联想的历史，了解联想在中国是怎么做业务的，包括参观联想内部设施。第二天，他们会到联想的渠道、店面、合作伙伴那里去，从合作伙伴处了解他们是怎么与联想合作的？为什么愿意同联想合作？在跟联想合作的过程中，他们是怎么成长的……第三天是总结与反馈。通过几天的观察与了解，将他们的体会作以总结，对联想有什么不同的认识？回去以后可以怎么做……
“这个项目效果非常好，联想在一些国家的市场份额非常小，很多外国人觉得IBM是美国的大品牌，对联想的了解却不多，但通过这一项目，他们觉得这个公司有前途、有希望。”
沉淀与重塑
《首席人才官》：收购IBM PC业务前，柳传志先生就总结过收购后遇到的三大挑战，其中最重要的一条是文化层面的磨合，之后你们是怎么做的？
高岚：我觉得联想做的， 首先一点是最初的领导层引入了大部分的美国人，原因是什么呢？当时柳传志先生觉得中国人不懂如何去管理国际业务。虽然联想在中国取得了很大成功，在亚洲都是第一，但是到美国去开展业务真的不知道应该怎么管。因此当时联想中国的管理团队也处在一个学习阶段，最好的学习方式就是有人教，所以在最高管理层公司比较多用一些外国人，他们当中的人大都是从IBM、惠普、戴尔过来的。
《首席人才官》：引入那么多的国外高管，联想自身的文化不会受到冲击吗？
高岚：没办法，在那个阶段是非常必要的，用柳传志先生的话说，“我们是要付学费的”。
其实这也是个必要的过程，就是去创造新的联想，一个全球化的联想，既不是I B M的文化，也不是戴尔的文化，更不是惠普的文化，而是一个新联想的文化。我们这些中国的领导，在购并刚开始差不多四年时间，去学习管理国际化企业。最初公司计划是用5年的时间去学习，其实4年这些人就成熟了。后来大家看到的是2009年年初公司重新调整战略——攻击性战略和防卫战略；重新梳理公司的架构——把全球分成成熟市场和新兴市场。按照这一战略重新设置组织架构，新的领导班子发布后，杨元庆是CEO，直接向他汇报的共有8个人，4个是美国人，4个是中国人。
正是联想中国的这些领导，通过4年的学习成长起来了，他能够去领导一个国际化的企业了。
《首席人才官》：经过这4年的国际化进程，现在来看联想的文化有没有发生一些变化？
高岚：其实我说的这4年是2005年~2009年，这四年的文化和2009年到现在的文化是有不同的。我认为的企业文化是一个进程，是渐进关系，不是一站到达。2004年以前是联想在中国成功的文化，联想的精髓，2005~2009年就是国际化进程的文化，是一个开放的、吸收各种不同优秀文化和国际化管理的过程，打开是为了兼收并蓄。
即使现在，我也没觉得联想“关”起了那扇门，我觉得是上了一个台阶，变成了全球化的联想。在不同时期，我们关注的方向是不一样的，在那个4年进行中，联想的文化基础其实是没有变的，只不过我们要去吸引一些不同的文化进来，现在兼收并蓄以后，我们就知道联想（中国）的优势在什么地方，而国外的优势在什么地方，比如先进的管理经验，比如跨国优秀的一些人才，比如跨国管理的经验……了解这些以后，联想成为了一家国际化的公司，下一步为了去追求更高的业务目标，我们应该用什么样的文化。
《首席人才官》： 你觉得这个过程，从2009年到现在，到了什么样的阶段？现在是已经结束了，还是要继续地实施？
高岚：至今我们还在不断引进国际化的高层经营管理人才，补充到各个重要岗位，所以这个过程并没有结束。一些沉淀的东西、精髓的东西，现在需要进一步沉淀，进一步深化。如果你看联想的历史，它一直胸怀远大，一直是不断地进步。联想一直在不停地追求着卓越，每一天，每一年，我们都在进步，这是联想其中的一个文化的精髓，从来不会满足于现状。不会有任何一个联想人告诉你，‘我们现在已经很好了’，相反每个人都会说下一步我们要怎样做的更好。
所以， 我觉得这只是一个开始，而且是一个非常成功的开始，在文化层面，我们重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的I B M的企业文化。过去这两年我们业务的增长突飞猛进，比如说2009年财年年底的时候，我们的市场份额突破历史新高。到2010年底，我们的市场份额不仅继续上升，而且我们的全球市场已经到了10.4%……要知道，其他的竞争对手是非常低的，甚至是负增长。
挑战源于自我
《首席人才官》：此间人力资源走过了一段怎样的路径？
高岚：其实人力资源走的挺快的，在国际化之前人力资源已经做了很多准备，去了解国际化的人力资源管理是如何管理的。购并IBM以后，我们所实施的一整套的人力资源管理体系其实都是跨国公司非常先进的人力资源的管理体系，当然，这个体系在执行时还需要一些摸索与磨合，但我们的整个管理体系、管理理念都是非常先进的，包括招聘管理、薪酬管理、人力资源开发、培养、培训管理等，都是非常先进的。
《首席人才官》：你个人的感受是什么？
高岚：因为我是2009年8月底加入联想的，我以前都在外企里面做。来之前，我会预期有很多地方可能要去适应，例如不同的人力资源管理模式、管理方式等。但我来了以后才发现，联想当时用的这些人力资源管理体系都是非常国际化的，同我原来在跨国公司里面用的没有太大差别。即便是跨国公司的人力资源体系，它也是在很快地发展、很快地改进，所以联想也是一直在不停地改进，包括我在这一年半的时间里，还是看到这些管理体系不断改进、不断升级。
我觉得人力资源管理应该在整个变革过程中要很超前才行，这也是很正确的一种做法，如果人力资源管理还很落后的话，你怎么可能去培养出真正国际化的人才？
《首席人才官》：对于你和你所领导的人力资源部来说，目前最大的挑战是什么？
高岚：最大的挑战其实来自人力资源部自身，如何与快速发展的业务结合得更好，能在战略的领会与执行上多花些力气。
《首席人才官》：联想现在的业务分为两部分：一是新兴市场，还有一个是成熟市场。现在这两块海外业务在人才培养方面做的如何？
高岚：我们所有的管理者大部分都是当地人才，印度公司用的是印度人，东欧地区也是当地的人，是德国籍……我们都很注重培养当地的人才，其实当地人更了解当地的市场，更了解当地的业务。他们不了解的是联想的业务是怎么做的，所以我们培养这些当地人，让他们了解、学习联想的业务怎么做。同时我们会派一些有交易型业务模式经验的中层的中国人，到海外建立起业务模式，我们是用这样的方法去做的。
《首席人才官》：看起来，现在联想的海外人才培养已经体系化了。
高岚：是的，我们人才培养速度非常快。有自己成长起来的，也有从外面招进来的，形成了一套良性循环体系。比如每年1月我们会做全球人才规划，届时会把各个区域的空缺岗位拿出来，哪些地方有什么样的候选人……整个新兴市场集团都非常整齐，这些岗位都有合适的人，高管人才方面我不会太担忧。
《首席人才官》：除上述谈到的这些外，在联想的人力资源领域你还想谈些什么？
高岚：其实我觉得除了文化外，联想公司是非常关注员工的，给员工提供很多机会。我自己也做了一些研究：为什么联想人都特别愿意做事，而且大家劲头十足，为什么？第一，大家有一个很远大的目标，很清晰的战略；另外，这些领导人让你感到很信任，跟他们一起工作。除此之外，联想提供没有天花板的舞台，看你自己怎么表现，这是一个非常开放的环境，只要你做的足够好，就会有机会。
