凭借强执行力，盛景网联培训集团只用一年便实现了盈利。
对于缺少执行力的团队来说，一个看上去很宏伟的战略与虚无的概念别无二致。好在早于几年前，市场已经考验了彭志强的执行力。
2002年，为了应对来自资本层面的压力，清华紫光针对企业组织结构展开调整。财年内，紫光引入KPMG毕博咨询公司，对战略规划、组织结构与流程体系、IT系统等进行了全方位的管理咨询；加上实施平台改制，优化业务流程等手段，紫光的运营能力明显提升。公司已“扭亏为盈”，紫光品牌亦位居国产前列。隐藏在这一系列详细计划背后的制定者和执行者之一，就是时任清华紫光股份有限公司副总裁彭志强。
2007年初，彭志强辞去清华紫光股份有限公司副总裁职务开始创业。这一年，新任盛景网联培训集团首席执行官的彭志强刚过而立之年。如果仅凭他之前在融资上市和IT分销业务上的优秀表现，就断定他可以从职业经理人身份成功转型为创业者，并取得同样成功，还有些还为时过早。毕竟“定战略、搭班子、带团队”中国早期的创业者已经摸索了那么多年，并付出了艰辛的代价。何况，彭志强此次辞职创业所要进军的是一个全新的商业领域和商业模式——“经济型”管理培训机构。且他已宣称“2010年实现上市目标”。
但如果审视一下中国当前的管理培训市场，以及盛景网联短短一年内所取的成绩，人们似乎又没有理由否认彭志强不能成功——盛景网联进入的是一个拥有150亿规模的庞大市场，在这个领域中，盛景网联只用了一年便实现盈利，教学网点已接近10个——这一切背后，无不渗透着盛景网联强大的执行力。
执行力的感性解读
盛景网联酝酿之初，其战略定位就较为清晰。面对“两极分化”严重的中国企业培训市场，彭志强将北大、中欧等商学院教育比作星级酒店，称盛景网联走的是中间路线——类似如家快捷酒店式的“经济型”管理培训模式。旨在针对小企业高管、大中型企业的中基层经理目标群体，推出以快捷、实惠、方便为特点的MINI-MBA、MINI-EMBA核心课程。
这种思路被彭志强称为“蓝海”。没有战略的执行是盲目的，同样，没有执行的战略也只能是虚无。为打造强执行力，盛景网联在管理中引入了SOP（标准化作业流程）系统。这种在生产供应链体系中常被采用的标准化流程作业标准，被应用于智力密集型领域尚属少见。对该标准的创造性引入，实际上体现的是，在做内部管理时“摒弃粗犷管理，把事情做得精细化”。比如教学中心的工作，在SOP系统下，需要细致到学员开餐时间按秒计算。同时，盛景网联也要求其加盟商把管理流程全部纳入SOP系统。通过对这一统一管理模式的执行，盛景网联的“经济型”管理培训连锁模式便得到快速复制，其连锁布局也逐步清晰。
“唯有执行，当我们感到它的残酷时，跨国公司正在为六西格玛努力。六西格玛=99.999997%，达到它就意味着每100万件产品中只有3.4件残次品。作为典型的非垄断企业，海尔最大的特点就是几十年如一日把最基本的管理手段做到位，不打折扣。”
在彭志强看来，优秀的执行力，与乒乓球竞技中所追求的“快、准、狠”3个关键要素异曲同工。在乒乓球竞技中，速度至关重要。如果慢慢腾腾、畏首畏尾，即便再准再狠，对手只要能够及时站好位都能化解攻势。企业竞争也是如此，速度是前提，无需为了其实不存在的完美而贻误战机。只要有80%以上的把握，就应迅速实施，把握稍纵即逝的机遇。彭志强对于“准”的理解，则表现在执行需紧贴公司战略目标、部门的重点方向、公司的流程制度等。而“追求卓越”则是乒乓球竞技中“狠”之于执行力的比照。
“虽然这样理解比较感性，但很贴切。盛景网联从挂牌成立之日起，就在执行上追求这3个字。”2007年3月盛景网联迎来第一轮天使投资，并在6个月后获得清华科技园投资。之后，便与招商银行和用友软件建立战略合作伙伴关系。紧随其后，其MINI-MBA、MINI-EMBA核心课程便紧锣密鼓地在6个省市相继开课，并同时采取开分公司、代理加盟和并购等形式，实现全线布点。
概括起来，在2007年，盛景网联只做了4件事：融资、品牌建设、在全国范围内发展加盟商、销售。但这4件事无不具备“快、准、狠”要素，这让盛景网联在成立不到一年时间内实现盈利。
“执行角色”
归根结底，“快、准、狠”只是一种对执行力的感性解读。优秀的执行力必然来自优秀的团队，并建立科学的执行力体系。
在彭志强短期内迅速膨胀至700余人的团队中，有“旧部”，更有“新宠”。在盛景网联成立之初，彭志强力邀其多位老部下加盟，用彭志强的话说他们个个是“能打善战”的好手。
显然，能人并非彭志强一个。而他要的执行力就在这些人中间。无论是“旧部”，还是“新宠”，现在只有一个身份——盛景网联团队中不可或缺的一个“执行角色”。
在彭志强看来，执行力是从基层员工到总裁都必须具备的重要技能与素质，企业中的每一个人都是重要的“执行角色”。当你是一名基层员工时，执行力是你工作与提升的基础；当你成长为一名高级经理时，执行力是团队发展的保障；当你成为总裁时，执行力决定了你的企业能否在激烈的竞争中生存与发展，赢得竞争优势。
“组织中执行力的首要因素在于组织的高层管理者。实现企业执行力，企业领导者是第一执行人，也是第一责任人。”作为公司首席执行官，彭志强认为所谓“执行官”，就是要求领导者不仅仅要制定战略和下达命令，更重要的是具备强劲的执行力。
“也许是我们误读了西方的‘领导论’，如今中国企业的不少领导者都讳谈‘具体工作’，他们认为领导者事无巨细是不合格的表现，认为他们只需抓战略，下属抓执行，并把这叫做‘分工’。这个观念是错误的，执行应该是领导者最重要的工作之一。”
在工作中，彭志强时刻关注自己的执行角色，并能做出快速的决策与回复，带头严格遵守流程，建立组织的执行体系与组织的执行力文化等。
在彭志强看来，中层经理处在组织中最复杂的岗位上，这往往给其执行工作带来诸多困难。如果把企业比作一个人，高层管理者就是大脑，中层经理就是脊梁，必须协助大脑传达和执行命令到四肢和每一个神经末梢——基层人员。“中层经理不能软，一定要挺直腰杆儿。”为了让中层经理“挺直腰杆儿”，大到公司战略，小到细枝末节，彭志强与经理层保持无间的沟通。而基层员工执行力强弱，在彭志强看来则是责任心问题。
“对于职场中的每个个体来说，无非会经历3个阶段：早期你可以蹲在地上干活、中期你可以上得了台面、后期你可以奋力跳起来。”在多年的职场拚杀中彭志强以此信条自省，也多次站在公司内训的讲台上，授意他团队的700名员工。他希望通过对公司各个层级人员所应具备执行力内涵的定位，使公司战略顺次执行。
执行力是“系统工程”
但即便团队再优秀，“执行不到位”，或发生“执行事故”也仍无法避免。这是现代企业若干年来无法摆脱的困局。彭志强试图找出中国企业缺乏执行力的深层原因，“传统文化中的负面因素、长期计划经济影响和缺乏组织执行体系、缺乏职业化人才等深层次原因导致了我们多数企业面临执行力的严峻挑战。”
“企业的执行力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。强执行力的组织，无一例外都是通过体系去掌控企业中每一个人的行为，每一个个体的执行力汇集起来就表现为企业执行力。”
为了凝聚公司执行力，彭志强在公司制定了严格的“企业执行力体系”。这个体系包括建立目标体系、行为体系和评估与监督体系。通过对这三者的全员执行，解决了“执行什么”和“怎么执行”的问题。
按照盛景网联的“分公司＋连锁加盟＋收购”扩张计划，彭志强计划在今年将业务覆盖范围扩大到全国20个城市，2009年扩大到50个城市。彭志强并准备在2010年上市，实现营业额4亿～5亿元。
国内教育先锋新东方从成立到纽交所上市尚且历经了11年，同在教育业，如果说彭志强先前在运作融资上市上的宝贵经验是他的重要砝码，那么，“狠抓执行力”就是另外一个。
