“富二代”接班问题是当下的热点，相对接班人的人选，可能法人治理结构更加重要。传统的集权制在接班人问题上，似乎不如分权制的效果好。
失之东隅
“世事无常，福祸相依”。武松的人生就是真实的写照，他本来是阳谷县林业局一名普通的护林员，日复一日地守在大山里面，从来没想过自己会有飞黄腾达的一天。
老虎改变这一切，武松向林业局申请配枪，因为山里有老虎。怕局领导不相信，他拿了一撮虎毛、包了一包虎粪到局里。局领导高度重视，请专家来考察，证明阳谷大山里真有老虎。这一发现轰动海内外，阳谷林场升格为国家级森林公园，武松也由一名默默无闻的护林员成了国际知名的动物保护者，并直接晋升为阳谷森林公安局副局长。虽然一切来得突然，但在领导岗位上的武松，比原来更加兢兢业业，总是亲自带队进山。国际动物专家来考察，一定要请他当向导，世界动物保护组织也常常请他出国交流经验，经全球媒体的宣传，武松成了家喻户晓的明星。
在一次巡山当中，武局长与老虎来了个零距离接触，为了不成为老虎的点心，他开枪把老虎干掉了。但是这一枪也干掉了自己的前程，国际知名的护虎英雄成了国际知名的打虎凶手，他被开除公职，还因过失犯罪判刑两年，监外执行。
收之桑榆
众人仰慕的大英雄突然变成了千夫所指的凶手，连像样的工作都找不到。武松灰溜溜地跑回老家，在武大郎的小餐馆里帮忙。公安局长成了跑堂，家族的骄傲成了笑柄，大嫂潘金莲也由赛貂禅变成了母夜叉，武松那个后悔啊，还不如给老虎当点心算了。直到一个老外的来访，再次改变了武松的命运。
武松打虎之后，阳谷大山里还有没有老虎，成了全世界最大的悬案，前来考察的队伍像蝗虫一样多。科考队都想找武松当向导，没有第二个人比他更了解那片山林，也没有第二个人零距离接触过野生老虎。但武松谈虎色变，说什么也不愿意上山。一个国外科考队的队长亲自登门，好话讲了一箩筐，武松一个劲地摇头。老外当场掏出绿油油的洋钞票，说是预付款，回来再付另一半。武松在心里算了算，我的神啊，当一天向导的收入超过当两个月的局长，他二话没说就带老外进了山。这一发不可收拾，不仅科考队找他当向导，越来越多的户外旅游团也找他当向导，有打虎英雄陪伴，还怕野外有什么搞不掂的事吗？武松亲自导游，成了旅游团最大的卖点。
时间一长，武松自己开了一家旅游公司，打出“寻虎踪、听虎啸，武松当向导”的口号，生意火得不行，武松也赚到了第一桶金。随后的十几年里，公司业务逐渐延伸到了餐馆、客运、酒店、商业地产和房地产开发。武总裁意气风发，遥想当年，坐机关是他人生最大的奢望，做梦也想不到能当上副局长，更加想不到的是，他的名字也进了富豪榜。
后继无人
武松现在最大的烦恼是接班人，经过十多年的打拼，集团已经有了相当的规模，他打算让儿子武小松接班，并把武小松送到国外读高中。武小松也很争气，在国外读完了高中、本科、硕士，还想读博士，武松坚决不同意，让他赶紧回来熟悉业务，准备接班。
武小松的回答差点没把武松给气死，他说做什么工作是他个人的权利，父亲也无权干涉。他在国外一家咨询公司找了份工作，公司准备把他派回国来。如果回来也是在那家公司工作，如果老爸一定要他接班，他就去读博士，毕业后在国外定居，再也不回来了。儿子的一番话，把武松气得直哆嗦，难道这份家业不够大吗？难道子承父业也算丢人吗？你如果不回来接班，我就当自己没生你这个儿子。眼看着他们父子要成为仇人，大嫂潘金莲出面调和，劝武松想长远一点，不提接班的事，等武小松回国之后再做打算。大郎的儿子武小郎暗自高兴，如果小松不接班，总裁的位子就归他了，毕竟他老爸武大郎是集团的副总裁。
家族都不愿意让小郎接班，虽然他也在国外混了两年，但外语都没说利落，除了花钱，没有任何强项。武松和武大郎一提起接班人就唉声叹气，有能力的不想接，想接的没能力，悔不该当初只生一个，让老武家的事业后继无人。
鸡蛋悖论
武小松回国了，在京城的洋行里打工，回家的时候领回来一个洋妞，说是女朋友。武松那个高兴啊，问什么时候生孩子。小松说不想要孩子，两个人过挺好。武松气得鼻子都歪了，后悔当初不该把儿子送出国，不但接班人没指望了，连孙子都给耽误了。
武小松觉得和父亲有代沟，没法沟通，他和伯母潘金莲的感情很好，希望伯母能理解他的想法。首先，他不知道这个“接班人”是什么意思，如果家族的公司需要总经理，可以在全球范围内挑选，如果武小松比其他候选人的能力都强，由他来当总经理才算对得起家族的这份产业。如果接班人指的是董事长，那还早得很，董事长犯不着天天泡在公司里，这份工作并不累，以父亲的身板，再干个十年八年都可以。如果接班人指的是股东，那就更轻松了，决策有董事会，执行有管理层，股东最多开开会、听听报告、看看报表就OK了，一年花不了几天，以父亲的身板，干到八九十岁一点问题都没有。家族先不要急着找人接班，先搞清楚，这个接班人到底要接什么班。
潘金莲也不太明白，说接的是总裁的班，总裁就是“一把手”，比董事长、股东和总经理都要大。
武小松笑了，说公司又不是衙门，没有谁大谁小的说法，大家只是分工不同而已。“总裁”是个稀里糊涂的头衔，就算他愿意接班，也不想接个稀里糊涂的班。
潘金莲把小松的想法向武松做了汇报，武松说自己没读过MBA，也搞不清是接什么班，正因为如此，才需要小松来接班。小松听到父亲的说法也直摇头，说如果不搞清楚是接什么班，自己肯定不会接这个班。稀里糊涂地成了总裁，背后还有一堆太上皇和皇太后，不但做不好事情，做人都不轻松。把公司结构理清楚之后，可以根据职位要求来找人接班，这个时候再找人，候选人的范围大得很，比我适合的人可能会过千万。总之，结构不清，我不会接这个班；结构清楚之后，我没必要接这个班。无论是哪种情况，我武小松都不应该是接班人。
潘金莲被小松绕糊涂了，她说：“小松啊，伯母不明白你说的那些大道理，我不知道应该是先有鸡还是先有蛋，现在鸡也是你，蛋也是你，你不接班谁接班？”
小松说：“伯母啊，就算这是先有鸡还是先有蛋问题，但现在鸡也不是我，蛋也不是我，为什么是我接班？我接的是什么班啊？”
本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例，管理专家各抒己见
企业家的胸怀与视野
企业创始人只有不断战胜自己的“心魔”，从“子承父业”的传统观念中解脱出来，从制度上解决企业治理结构与接班人问题，才能使家族企业拥有持续生存的能力。
和很多民营企业家一样，武松靠机遇与打拼拥有了自己的企业，但随着时间的推移与企业的不断发展，家族企业的接班人选问题便成了企业家的一块心病。受“血缘关系重于市场规则”的家族文化的影响，民营企业家在潜意识中常把“家族式企业”当成“家族”而没当成“企业”，因而在选人时会在“任人为亲”（是自己人，无须怀疑其忠诚度）与“任人唯贤（有能力，却常常是外人）”的十字路口艰难地徘徊。当然，既是自己人又是有能力经营企业之人是最理想的人选，而现实往往不尽人意，想揽“瓷器活”（管理企业）的武小郎却没有“金刚钻”（经营管理能力），好像拥有“金刚钻”的武小松又不愿接管“瓷器活”……接班人选，成了武松心中隐隐的痛。
民营企业接班人的产生方式一般有3种：家族成员的直接继承、内部选拔有才之士接班、“空降”职业经理人。“子承父业”式的家族成员继承会让企业创始人找到“肥水没流外人田”的安全感，但其子女如果没有能力经营管理一个庞大的企业，或者对企业的经营管理根本不感兴趣的话，强迫他们去继承父业，担当重任，就有可能导致企业衰退，威胁企业生存，使“肥水”变成“废水”。内部选拔有能力有经验的老将接班，其忠诚度已经得到了验证，同时容易在企业内部树立管理权威，使企业平稳运营，但对现有企业经营管理模式的高度认同，却常常难以带领企业突破、创新。从外部聘请职业经理人，将企业所有权与经营权分开，利用职业经理人的专业知识、管理经验来经营管理一个企业，是一种比较理想的选择。但由于很多民营企业目前还未形成职业经理人生存与发展的土壤，加上职业经理人队伍本身还不成熟，与企业合作过程中常常出现“一见钟情——相互猜忌——不欢而散”的悲情三步曲。职业经理人如同刚刚学走路的孩子，很容易受伤，“利益纷争”、“信任危机”、“环境恶化”、“水土不服”等诸多因素常常使“空降兵”还来不及“着陆”就掉“海里”了。
企业家的胸怀与视野将决定企业的未来。中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，适当引进家族以外的人才，但必须营造职业经理人生存与发展的人文环境，同时建立内部激励与约束机制及基于战略的绩效管理系统、信息系统，解决企业家与职业经理人的信任关系与授权问题，实现“职位、职责、职权、利益”四位一体的动态平衡，才能保证企业可持续地健康发展。（姚光林，河南仟禧堂药业有限公司人力资源总监，国家高级人力资源管理师，中国人民大学人力资源研究生。）
一颗红心，两手准备
首先这个小松，不是我说他，我并不看好他在京城洋行里做咨询的前景，我不想说服他回来接班，尽管确实说不清楚接的是什么班。但是从素质角度小松纵然受过很好的教育，喝过洋墨水，但是他并没有看到“武氏集团”的个中问题，也没有很好地利用这个契机来尝试一个顾问咨询项目，帮助武松想清楚接的什么班，需要什么样的人选，哪怕这样也算对自己的职业有个交代。所以说我并不认为武小松是个合适的人选来接班，尤其是接班担当总经理的话更不适合了，毕竟看不到商机的总经理怎么能具备开拓精神带领运营呢？
其次说到“富二代”的接班问题。创业难守业更难，中国老话讲“富不过三代”……据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。那么问题出在哪儿呢？我所认识的“富二代”们都是受过很好的教育，尤其是很早就已经有了留洋的经验，但他们在面对纷繁复杂的商业环境的时候，他们所表现出来的经验、能力、胆识都是远远不够的，大部分源于父母在创业有了一定成果之后，给予了子女非常物质化的优越的生活环境，于是就造就了这样一个双刃剑，一方面给了他们一个足够舒适安定的生存空间；另外一方面又让他们少了冲劲、猛劲，更像温室里的花朵。
再有随着科技水平的不断发展，“小松们”不屑于关注“富一代”的辛苦耕耘，更加着眼在资本市场或者高科技领域的创新型发展上，那么就出现了另外一种悖论：存续还是转型，这是个关乎生存的问题。如果“富一代”还在任，那么大多数是不能够接受这样的一种变革的；即使给予了“富二代”拓展的空间，而“小松们”也不大愿意在一个庞大的体系基础上去做更适应时代发展的调整和变革，而且接任后使他们很难享受到那种成就感和自豪感，取而代之的是一种更加是种如履薄冰、小心翼翼的平衡，长期一段时间无论如何表现总是要生活在第一代的影子和光环中。那么推而求其次，他们宁愿寻找一种完全创业的机会和可能，使成功来的更真切些。
于是这种悖论永恒的存在。如果谈到接班人问题，首先“武松们”必须先要考虑清楚启用“富二代”的风险和代价，以及对于他的经营思路的接受程度，如果没有做好这样的思想准备的话，无论小松还是小郎都是无法胜任的，平添了一份矛盾与不和谐，倒不如选择职业经理人不折不扣地执行既定方针和战略更加靠谱些。或者干脆“一颗红心，两手准备”，逐步过渡，使自己顺心，企业安心。（吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。）
集权制与分权制
“富二代”接班是眼下的热点话题，本期案例借武小松之口，替接班人提出了一个问题：“我接的是什么班啊？”相对而言，一代比二代更应该搞清楚这个问题。
记得一次在某总裁班上课，我说董事长是董事会的召集人，不是“一把手”。现代企业制度的魅力在于分权和共享，股东大会、董事会、管理层、员工和顾客是利益共同体，大家各自追求自身利益的最大化，各种利益之间的平衡就是战略，各利益主体之间的权益相互制约、相互依存，没有所谓的“一把手”。总裁们都表示不理解，怎么可能没有“一把手”呢？国不可一日无君啊？
让中国人理解没有“一把手”的体制，相对西方人而言，难度要大得多。个人集权的皇帝制度在中国有两千多年的历史。同样，让西方人理解中国的“一把手”文化，难度也很大，西方经历了罗马的三权分立、荷兰的公民自治、英国的君主立宪和美国的联邦制，权力的相互制约和相互依存，在西方人看来是理所当然的。
从制度本身而言，集权制和分权制说不上谁好谁坏，但是从人的角度来分析，集权制对人的要求太高，可持续性不如分权制。
在集权的皇帝制度下，皇帝既是董事长，又是总经理，还集所有的CXO于一身，要胜任这样的职位，皇帝就要成为无所不知的天才、无所不能的超人和不知疲倦的机器，这样的要求实在是过分了点，这样的人物也实在是难以复制。
皇帝文化渗透到了中国文化的方方面面，直到今天，电视上看到的都是贞观长歌、汉武大帝、戏说乾隆等等关于“一把手”的故事。在这种文化氛围之中，传统企业的老板也是集各种权力于一身，老板在事实上是股东大会的主席，兼董事长，还兼总经理和监事会主席，甚至还要兼任工会主席、财务总监、车间主任和班组长。老板可以有什么都管的权力，但老板不见得有把一切都管好的能力。经商有富不过三代之说，一个家族，连续三代都出现综合素质如此优秀的执行董事，概率应该是很小的。
财富和权益可以继承，但能力不能遗传。谁都不敢保证，一个家族世世代代都具备创造财富的能力。如果富一代希望二代、三代继续富下去，关键问题不是接班人，而是企业的法人治理结构，先搞清楚“接班人”接的是什么班，再来找接班人不迟。（刘向明，著名人力资源管理专家，本刊专栏作家，案例栏目特约撰稿人，智联招聘签约咨询、培训顾问。）
接班人就是接替前辈继承发展事业的人
根据汉语词典的解释，接班人，“比喻接替前辈继承发展事业的人”，从中可以看出，接班并不像武小松说的无法确定接什么班的问题，而是非常明确的，就是要他继承父辈的发展事业，也就是要把武氏集团推向前进的人。为什么武小松不愿意做这件事情？恐怕是父辈过分强调了子承父业的重要性与必要性，而没有做到让武小松对这份事业的真正认同，这也可以从武小松宁可在国外就职的原因看出。武松要想解决接班人的问题，首要的一点就是要明确集团的使命、愿景和核心价值观，以此作为统领企业继续向前发展的灵魂。作为极具天份、能力超群、具有国际化视野的武小松来说，武氏集团事业的发展可能对他来说并不一定没有挑战性，关键在于他自身的价值观与集团价值观是否符合，一旦两者统一，他就会非常愿意成为那个真正的“接班人”。
接班人如何接班？公司治理结构就是实现目标非常重要的手段，同时也是武氏集团发展到某个阶段才会考虑的重要问题。至于采用集权还是分权模式，关键在于对采用两种模式所获得的收益与成本的衡量。如果集权对集团发展更有好处，也并非不可行；如果分权对企业发展利益更大，分权亦会是最好的选择。按照武氏集团目前的情况，还不能做出两种模式孰优孰劣的判断，唯一需要探索的是在这两种模式下适合于接班人的培养方式。
“富二代”是否愿意继承父业，并不是企业发展的核心问题，仅仅是其中的小插曲。要想成为百年老
店，基业常青，首先就要形成适应于集团发展的治理结构，变集权为分权，因为谁也无法保证“富二代”、“富三代”……在现有集权模式下能够永续经营下去。（廖少宏，仁达方略管理咨询公司高级咨询师。）
