很多人都觉得桔子酒店的最大特点在于其与众不同的设计，但在这些设计的背后，是“桔子团队”对管理和创新的深刻理解。
“桔子酒店不是经济型连锁酒店，它是中国第一家定位于设计的连锁酒店。”当吴海在不同场合向外界强调公司的定位和特点，人们再将这位做互联网出身的CEO和那个外表个性时尚的桔子酒店联系在一起作对比时，得出的结论往往是：“哦，又是一家玩资本游戏的烧钱企业”。
如果这样想，那就错了。的确，目前桔子酒店的高管团队大多是从与互联网有联系的企业转行过来，CEO吴海原来担任携程网高级副总裁，虽然自1997年就和酒店客房打起了交道，但商业模式是基于互联网的电子商务而建立；负责行政与人力资源的副总裁俞萍，加盟桔子酒店之前是e龙网人力资源部总监；分管营销和市场的副总裁苏珍妮此前是新浪网香港公司总经理……
“桔子”被用作酒店名称本身就已成为时尚的代名称，再加上公司管理团队的行事风格，使得相对传统的酒店业向个性化方向靠拢，无论文化还是企业管理模式，都被注入了创新的元素。
看得见与看不见的创新
客房桌子上摆着的鱼缸、魔方、房间被无线网络覆盖、每天给客人送上的桔子，用居家使用的木地板代替地毯，透明的卫生间，榻榻米大床，复式套房……桔子酒店的核心竞争力之一就是努力贴近客户，并不是从客户踏进酒店的大门开始，而要做到从客户第一次听说“桔子酒店”品牌的时候开始，贯穿整个环节。
几乎所有入住桔子酒店的客人都会为这些细节而感到惊喜，但在俞萍看来，“人们看到的这些只是表面的，其实在这些创意的背后，是桔子酒店高管团队一起头脑风暴，互相争论后讨论的结果。”
桔子酒店所有的管理体系都出自管理团队之手，他们自己研发、创新。酒店业的SOP系统是基于流程化的标准作业程序，一般都向第三方购买，酒店买回来后直接可以使用，大部分酒店都不会去想为什么按这个标准去操作，更不会提修改意见。但在桔子酒店的高管们看来，即便是SOP系统，也可以创新。
“在真正的酒店运营眼里，我们这些人都不是行家，也正因此，我们对所有的管理流程都感兴趣，觉得不适合我们风格的，统统修改。”俞萍说，特别是基于SOP和酒店设计理念方面，比如房间里放金鱼和魔方、床铺做的榻榻米、复式房间里的物品怎么摆放、如何突出人性化给客人以家的感受等等，方方面面都涉及到创新。
以桔子酒店的LOGO为例，他们前后找了三位设计师，每位设计师做了将近10个版本，之后一次次地完善、修改。
“公司都成立两个多月了，大家还是对LOGO不满意，每个人也都很着急，但就是觉得不能马虎。”俞萍笑着说道，讨论这些问题时，团队中不存在面子的问题，也不是谁嗓门大谁就占理，都是一群做事的人，遇到当下不能解决的问题时，先搁置一边，隔日冷静时再议，“管理团队的头脑风暴再加上技术上的创新，坦率讲，桔子酒店是我接触过的同等定位酒店中创新模式最好的。我们几乎每天都在讲创新，也确实将创新做到了实处。”
“其实外界对桔子酒店或多或少都有一些误读，认为它是一家经济型连锁酒店，靠资本实现盈利，强于感观设计而疏忽基于运营流程的人才管理……这些都很片面，严格意义讲，桔子酒店既强于感观设计，又依赖于为客户提供优质服务，这二者缺一不可。优质服务由谁来提供，人。所以它在人才管理方面也有严格、健全的体系。”俞萍说道。
每开一家新店，桔子酒店都要有高管进驻一段时间，SOP系统仅对服务制度的规范就有几百条。能够量化的制度规范可以写进SOP系统，但更多的是靠言传身教。“比如门厅的服务生接待，不管是否入住酒店，只要有客人进来落座，服务生就会递上一杯水，这就是服务意识的养成，像这类细节是没有写进章程或制度里的，全靠平时的服务意识。”
打破常规
“公司所有策略均围绕酒店的定位展开。”在俞萍看来，策略本身的定义就是，建立一个独特、有价值的定位以及围绕这个定位的一切活动。现在来看，酒店的市场定位已经很清楚，基于此，公司的人力资源战略重点也是围绕着策略进行——理解公司发展策略与企业文化，发现和培养与公司整体战略相对应的人才。
有过多年人力资源经验的桔子酒店副总裁俞萍认为，酒店也和企业一样，要想管理运营好，关键是找到合适的人才，而对于桔子酒店来说，他们需要不拘泥于传统，思维活跃又能创新的人。每有新人入职，俞萍都会对他们讲：在这里你可以打破常规，提出各种超乎常人想象的问题，但不能好高骛远。
如何打破常规？在俞萍看来，首先要走出职能限定范围的是人力资源部门，只有这样HR才会清楚公司缺什么人、需要招聘什么人才，根本不需要业务部门的提示。“我们不想改变一个人，而是希望培养或培训有潜力的人。如果除了专业能力之外，一个人需要改变其他方面才能迎合公司的要求，那我们不会考虑。”
有一次，俞萍面试一位大堂经理，她问：“酒店门口，服务员见到客人后的第一句话说什么？”
面试者回答：“欢迎光临。”
“能不能变换？”俞萍问道。
“不能，这是酒店和餐厅的标准用语。”面试者答道。
俞萍转过身对负责面试的招聘培训部经理说道：“这个人不适合我们，可以让他走了。”
酒店行业的人才并不少，但适合桔子酒店的并不多，而且员工选择桔子酒店也多半不是为了钱，公司开出的薪水也不高，他们更强调为员工提供宽阔的平台和发展机会。
桔子酒店现在的北京五棵松店店长是2006年应聘进来的，此前在西直门店做值班经理，因为负责、敬业，对公司文化领会较深，到2008年底就被提拔为店长。
高管团队成员傅英庆，选择桔子的原因之一是看好这个团队，“有创新精神，文化比较时尚，有活力。另外对桔子酒店的经营模式、行业地位、发展前景比较看好，对个人职业发展有利。”加盟桔子酒店前，傅英庆原本要去一家四星级酒店当总经理，后接到俞萍的邀请并亲自面试，决定加盟桔子酒店负责开拓南方市场。
“像这样的员工我们很难去人才市场找，找来也很难培训，完全靠自己去领悟，我们内部提拔的都是这样的员工。”俞萍说道。
俞萍要求HR能对业务部门有所帮助，比如要站在顾客的角度去考虑问题，试着与销售人员接触从而为业务部门提出意见和建议，多参加市场、销售、业务部门的会议，主动去同行业酒店体验等。
“人力资源管理部门一般很难打破常规。其实做人力资源的人都很聪明，只是被更多的条条框框和理论工具限制了，思路越来越窄。”俞萍说道，最近我在看一本相关人力资源管理的新书，书名叫《break the rules》，体会很深，有时候也会反问自己，是否真能接受打破常规这一理念。因为按照中国传统文化理解，在企业里打破常规的人往往吃亏，在更多人看来这种人的思维与行事方式与“正常人”不一样，是不被接受的。
在桔子酒店，人力资源部并不代表公司人力资源管理的全部，它只是其中的一个环节。HR也不能固守自己的领地，要注重目标和目的，认识到所起的作用，而非夸大自己的使命。
“其实一些企业领导人希望HR把重点放在基于企业文化、主营业务上的招聘及人才培养，而非停留在传统的人力资源理论上。所以，我对HR的要求就是打破固有的对人力资源重点的看法，特别是不要被那些理论工具和概念所迷惑，而是要清醒地去招聘、考核、用人、留人……”在俞萍看来，人力资源部只是一个部门，是运营的一部分，而非专业的招聘、培训部门。
