6年时间，在没有介入外部资本的情况下，新大陆完成了从白手起家到公司上市的飞速跨越，即便在如此高速的发展中，企业始终没有停下来的是战略的调整和管理的变革。
让新大陆公司董事会非常头疼的是，一些技术型的创业者不理解甚至坚决反对公司“二次创业”的战略调整。
因为创业初期一无所有，新大陆在原始积累阶段将所有资源投入到了技术研发，而当企业进入转折期，则需要在进行规范化管理的同时，尽快抢占市场。变革的核心是把公司的战略从以技术为中心转向以市场为中心，而变革的第一步即将研发团队中的技术服务人员转到市场部去，直接面向客户。
变革受到了技术负责人强烈的反对和抵制。董事会通过“二次创业”的战略研讨会和培训来传达变革的必要性，以转变大家的观念，可公司的总工程师一直采取“不合作”的状态，拒绝被“洗脑”。
董事会因为顾虑这员大将的心态，真的将变革推迟了一年。“如果我们硬变革下去，他一定会离开公司的，而他也是公司的创业者”王晶当时感觉两难。
但也就是在那一年，公司开始迅速流失重要人才，市场机会也渐行渐远，大家都感觉新大陆快夭折了，董事会意识到不管遭遇什么阻力也不能再等了，必须要变革。
下定决心的结果依然不乐观，这位总工带着大量的研发人员离开了新大陆。但董事会认为要有勇气这样做，因为他们坚信这个调整是必须的。“他很固执，我们想尽方法也没能说服他。变革总会触碰到一些人的利益，总会有人不高兴。”王晶说。
若干年后，不少当初离开公司的人又选择了重新回来，大家开始意识到，一个人的力量要发挥出来，实际上需要一个好的平台和机遇。
二次创业的股权稀释
这次技术到市场的战略调整仅仅是新大陆在公司初创时期的一次变革，当时公司将它叫作“二次创业”。实际上在胡钢、王晶等新大陆创始人的眼中，创办新大陆已经是他们的二次创业了。
1988年，王晶被胡钢挖到了当时还默默无闻的福建实达电脑股份公司，5年后，25万元起家的实达成为了中国IT业的“终端王”。但是由于经营理念上的分歧，总裁胡钢带着王晶等部分元老最终离开实达开始了第二次创业。
18个加盟者，大家凑起来的150万元成了新公司的原始资本。王晶回忆，“我们把企业取名为新大陆，是一种追求，意味着这是一片空白但又神奇的大地，需要神奇的人来创造未来。”
创业意味着艰辛和不确定性。当时实达的管理者待遇丰厚，除了薪水、股份，他们甚至已经住进了公司提供的新房，选择创业就意味着失去。正因为曾经辉煌，当创业团队在租用的一间普通住宅办公时，大家都面临了心态调整的困难。
一切从头来过，他们有的住在父母家、有的借钱租房子，虽然大家都有激情，但未来怎样是个未知数。
于是早期，不少骨干都在犹豫中进退，有的人加盟新大陆却看不到未来而回到了实达，有些人出去后又选择回来。为了迅速稳定队伍，公司高层决定采取稀释股份办法让新加盟的骨干持股。到今天，早期的新大陆员工都持有股份，占员工总人数1／3的骨干层控股60％以上。这种产权设计解决了员工、骨干的激励机制，较早地解决了因人才流动而影响企业稳定发展的问题。
王晶补充说：“这样做，既能让核心人才分享参与企业发展带来的长远利益，也能建立一整套快速决策、运作高效的企业精英队伍。智慧和我们运用智慧的能力远比财富、金钱本身更重要。”
变革的必然
队伍稳定了，大家的心态依然急躁，“什么时候才能超过实达？”是所有人的早期目标。
管理者急功近利的心态促使他们频频做出短视的决策。当时不少实达的人追随胡钢来到新大陆，他们从事不同的行业，有房地产行业、贸易公司、海外业务等等，为了稳定这些追随者，新大陆将网拉大，投资了很多领域，他们希望快速将企业做大，但很显然，团队和精力的分散让公司走了弯路，大而全的产业模式反而拖了公司的后腿。
“当时的团队非常浮躁，整天想着迅速做大，结果走了弯路。另外过去的实达公司是我们这些创业者们用心血打造的，想要超越需要付出更大的努力。”
从人力资源角度上看，很多员工当时没有作好充分的心理准备跟公司一起创业，大家总会不自觉的和原来的收入进行比较。内部管理压力增大的同时，外部的压力也越来越难以忽视。很多合作客户、政府习惯将当时的新大陆和实达进行比较。“有的媒体说实达很爽快的给了他们40万元的广告费，但我们当时在创业阶段，连4万元也拿不出来，说实话，这给我们的压力很大。”
这样过了3年时间，新大陆开始反思自己。董事会发现，公司一直被别人牵着鼻子走，虽让当时的业绩还不错，但想要长久发展，体制必须进行革新。
“变革的核心就是聚焦。我们开始收缩战线，领导层开始将精力放在主业上，团队资源最大化，效益立刻有了飞跃。”
帮技术人才“转弯”
由于公司战略的逐渐清晰，搭建人才队伍成了新大陆工作的重中之重。以往新大陆的骨干大多是技术出身，大家思维严谨，但是市场能力薄弱，为了培养经营人才，新大陆在组织上开始实施扁平化战略。通过扁平化，让更多的人尝试带领项目，并以项目经理制为基础，培养公司急需的管理人才。如今公司的很多总经理都是当时那次组织扁平化的受益者。
成功者有之，但过程充满挑战。二次创业的目标是公司上市。上市后，企业的发展又遇到了困惑，即战略不清。因此董事会再次进行变革，提出业务转型的口号，即从硬件制造商向IT综合服务提供商转型。新大陆采取的是“拐大弯”的方式，从早期新大陆电脑公司的金融信息化硬件产品，开始培育移动通信和高速公路领域的软件及系统集成业务，并提出转型成功的标志是IT服务的收入超过硬件产品的收入。
但由于公司原来的运作体系是制造业，而IT服务则是软件和系统集成等，不同的企业性质造成管理和运作方式的不同，况且这些公司的发展阶段也不尽相同。电脑公司开始没有意识到这一问题，因此随着各业务的快速成长，企业的管理和决策效率就凸显出来。面对不同的业务和团队，领导者始终用一种模式进行管理，在决策上难免出现偏差。因此随着各业务的快速成长，公司又开始了管理的变革，这次变革的核心是围绕着各业务单元，进行组织变革，让各块业务专业化运作。
“专业化运作的目的是防止决策效率的降低，决策者如果不能掌握一线的市场信息，无法快速判断就会丧失市场机会。”
董事会战略调整的步骤是，将软件公司独立运作，用新的管理模式让团队骨干为企业做主，经过调整，软件公司很快走上了健康发展的道路。同时在原来的商用部基础上成立上海翼码信息公司，独立运作新的商业模式——“电子凭证”业务，企业又一次进入了顺畅发展期。
不久之后随着企业的发展，原来的电脑公司母体却出现了技术人员流失、企业凝聚力差等问题，管理层很快意识到企业的发展再次进入了转折期，因此又一次进行组织变革，把原来的研发中心合并到业务部门，让研发人员下到市场第一线直接和客户打交道，倾听客户的声音，转变研发人员的观念。
通过这一轮组织变革，公司更加明确了董事会、管理层和经营层的职能，组织也更加清晰化。“一年多的运作后我们梳理和清晰了发展战略，并从市场部门中把研发机构再次分离出来，成立基于资源平台的研究发展中心，以此强化公司的前瞻性的研究和资源的共享，为企业下一步发展和各公司技术支撑服务。”
“战略不清晰，体制就不清晰，体制不清晰，就会造成公司和员工内部的混乱。制订战略是纲举目张，战略的执行更重要。在企业的发展出现问题和滑坡时，一定是企业的战略和管理出现问题的预警，关键要分析问题的背后是什么，通常情况下，解决了战略，一切都将迎刃而解。”
在新大陆的发展中，新大陆坚持持续不断的变革，除了“二次创业”的变革外，还通过“龙虎计划”培养了新一代的管理梯队；通过“高层战略研讨会”明确集团发展的方向，提升管理层的整体水平；通过“金牌总经理培训”，为企业的战略转型作好管理方面的准备；通过“拐大弯”的方式，实现企业发展的突围，把企业的发展带上健康的轨道。
王晶认为，由于企业生存和发展的内外部因素都在变，所以，企业内部管理也必须“与时俱进”，通过变革不断超越自己。
对话王晶
王晶算是福建商界的窗口型人物，从操作实达上市到创办新大陆，她和她的创业团队在管理创新型企业上开辟了很多创新的管理方法。比较有名的一桩是，胡钢早期在实达电脑公司就采取的国有企业股份制管理方式，创造了“国有控股，员工持股”的新形式，这在当时的中国企业中是独一无二的。以新型的股权结构为特征的“实达模式”，后来被原国家电子部认定，在全国范围内进行推广。
《首席人才官》：在企业最初创业时，管理者更喜欢将目光聚焦在业绩上，你们是怎样发现企业内部的管理问题的？
有些企业非常容易因为市场的优秀表现而忽略管理问题。实际上一定要随时关注自己的“木桶”，及时修复“短板”才能做到企业的可持续发展。比如前不久我们想兼并一家发展了七八年的企业，他们在业内市场一直做得不错，但当我们开始介入时才发现，他们竟然连最基本的财务账都没有，公司到底有多少资产，查无所依。有人计算中国企业的平均寿命只有3年，夭折的都是因为在必须转型时而没有转型，特别是企业发展大了还不注重管理的企业。
《首席人才官》：发现问题的意识怎样去培养？
新大陆非常强调的一点是学习别人的失败，同时我们会从公司的一些管理细节发现问题，比如员工流失了、效率降低了等等。管理更多是从实践中来，同时要注重学习，新大陆一直非常重视这一点，我们向好的企业，包括向优秀的咨询师取经，不过我们要经常反思自己，清楚自己的问题在哪，前段时间我们去北京会见一位优秀的咨询公司老总，告诉他我们希望变革，他听了我们的思路后笑了，说其实你们自己已经非常清楚应该怎么做了。
《首席人才官》：老板站的角度比较高，视野也会更远，如何让中高层管理者也具备高屋建瓴的发现问题的能力？
培训的作用非常重要，通过学习可以找出自己的不足，达成共识。我们近些年一直在进行战略研讨会，通过研讨对公司的战略自上而下的宣传灌输公司的变革理念和管理思想。员工的发展也一样，公司要让他们看到自己的未来，天天加工资不能解决问题，创造激情需要智慧。比如公司早期的“龙虎计划”培训，“龙”就是培养公司的管理干部，“虎”是培养专业人才，通过培养让大家挑大梁，发挥各自长处，在实践中成长。
《首席人才官》：公司变革总会遭遇阻力，新大陆也碰到了很多次这样的抉择，你们怎样平衡利弊？
实际上，变革的关键是看董事会的决心，变革过程中会碰到一些人，调整后会和他们的利益发生冲突。如果他要离开怎么办？公司敢不敢让他离开，愿意不愿意冒风险，同时是否有丰富的管理梯队，变革进行不下去关键就是人的问题。
《首席人才官》：公司一直在持续进行战略调整，组织变革，但是很多部门独立出来后，面临的最大问题是谁来领导新的部门。
这是企业变革中一个非常重要的问题。通常一个企业发展到一定程度就开始扁平化，新增出一些事业部，事业部过多的时候，就会带来资源的分散和浪费，大家发现很多人都在重复做一件事，于是组织继续整合，整合到一定程度，组织庞大又带来效率问题，于是再次扁平化。这就像我们持续并购企业又会卖掉一些业务一样，是一个循环往复的规律。公司也正是在这种滚动中向前发展。
《首席人才官》：据说您自己是挖人的能手，甚至把自己的先生也挖到了新大陆，对创新型企业，挖人是企业发展的捷径吗？你如何理解HR？
实际上我下海后的第一个工作就是人力资源的工作，因此在人才方面我会特别关注，并为此投入了很多精力。当年为了挖一位销售精英，我们3位老总和她沟通过很多次，甚至去做她先生的工作，那时候白天在公司工作，晚上就是出去挖人。公司的迅速崛起就是依赖一批这样的人。
我理解的人力资源首先不能脱离公司战略，否则是人事工作而不是人力资源。另外公司的战略要清晰，HR要有很强的识人能力，还要学会多渠道引进人才，这些我们目前做的都不够。
