近年来，接班人计划以及相关的实践措施，已经开始逐渐成为战略管理的热门议题。然而，仍有很大比例的企业，始终未曾认识到领导人接班计划的重要性，这使得企业的长期生存与发展出现困难。
根据澳大利亚新南威尔斯律师协会的调查，在2004年到2009年之间，60岁以上的律师数量增加了50%，同时在2001至2009年间，50岁以上的律师数量增加了11.6%.而这样的趋势在所有行业都已经出现。
随着战后婴儿潮世代中最老的那群人年满65岁，很快将会有大批的企业高管和资深人员逐渐退休，在他们离开岗位的同时，企业该如何顺利地完成人员交接任务，确保企业价值和竞争力不会减损，将是所有企业都不得不认真对待的问题。
规划接班人计划
遗憾的是，由于高阶主管们的时间多半被每天的日常工作占满，接班人的问题往往不是被彻底遗忘，就是被当作最不紧要的事情看待。
2006年澳大利亚皇家墨尔本理工大学（RMIT University）的一项调查发现，75%的企业所有者根本就没有做任何的接班人规划。另外根据德勤（Deloitte）的研究，仅有30%私有企业的所有者拥有可行的接班人计划。“很常见的状况是，高阶主管们实在太忙了，忙到没有时间思考更长远的问题。”澳大利亚法律事务管理协会（Australian Legal Practice Management Association）副主席瓦理克。麦克林（Warrick McLean）说：“接班人听起来是很简单的问题，但偏偏对于绝大多数企业而言，都是很难克服的挑战。有些企业主或高阶主管会时常想到这方面——他们会谈论自己何时退休、退休后打算做什么、到时候企业应该如何如何等——但他们并不会把这些想法落实到企业内部，更遑论明确责任归属了。”
结果，尽管所有企业主和高管们都知道自己总有一天会退休，但在他们真的到达退休年龄前，很少有人会认真思考由谁来接任自己的位置、企业没有自己该怎么办之类的问题。
“很容易出现的情况是，某一天当中小企业的所有者发现‘噢，我明年就该退休了！’然后他们才第一次想起接班人问题。”麦克林说。
佩屈会计师事务所（Pitcher Partners）的合伙人伊薇特。皮奇（Yvette Pietsch）认为，这种等到火烧眉毛才来处理接班人问题的做法显然是不可取的。她强调接班人计划应该被视为一个持续的、长期的过程。
“我们认为接班人计划应该跟企业的发展同步。它其实从员工进入企业的那一刻就开始了。”她说，“很多人每天只是重复地处理日常工作，对于自己和整个企业的发展没有任何策略或是愿景。如果你根本就没有设定目标，那么你迟早会感到无所适从。”
除了针对可预期的未来（如退休）做规划外，很重要的是，企业主和高管们同样必须针对不可预期的状况预做准备。瑞克。梅布森咨询公司（Rick Mapperson & Associates）董事长梅布森特别强调，针对高管人员死亡、残废或其他突然离任情况的“非预期接班人计划”是极为重要的。
“人们需要设想不同的情境。”梅布森说，“他们需要设定各种可能的情况，以及相应的措施。如果预先考虑过各种可能，当事情发生的时候就比较能从容应对，这比等事情真的发生后再手忙脚乱好得多。”
尽管高管意外过世或身残是所有企业理论上都可能面对的问题，但它经常被高管们所忽略。而背后的原因其实不难想象。
“接班人计划需要企业主以及高管们认真考虑自己意外死亡或残疾之后的情况，这显然不怎么令人愉快，因此许多企业高管们往往有意无意地淡化选择和培养接班人的重要性。”德勤的税务合伙人克雷格。霍兰德（Craig Holland）说。
根据佩屈会计师事务所的说法，执行一项有效的接班人规划，一般需要花费三到五年时间。这意味着企业高管们应该从现在就开始行动，为企业设定长远的目标，并认真思考未来该由谁来接棒。
培养接班人
接班人计划的关键，在于如何从内部培养领导人才，以及如何吸引、留住有能力接班的资深人才。
相较于几十年前，现在的企业人员组成愈来愈多元，不同世代的员工有着不同的想法和生涯规划，这使得企业必须采用更多元的途径来培育领导人才。
“我们需要了解每个时代的人所偏好的领导风格？？领导力确实在发生转变。”麦克林说。
根据波士顿咨询公司（BCG）和世界人事管理协会联合会（World Federation of People Management Associations）2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。
一份“2010创造人才优势”（Creating People Advantage 2010）的报告显示，56%的企业都面临着高阶管理岗位的接班人断层问题。根据该报告，尽管从内部培养领导人才一般被认为更加有效和简易，但企业超过半数的高管位置仍然是由外聘人员来填补的。“人才的培养和管理问题，在企业的领导阶层显得更加突出。”世界人事管理协会联合会主席、该报告作者之一恩尼斯托。埃斯皮诺沙（Ernesto Espinosa）说，“接班人计划必须与领导力开发计划整合在一起，整个程序必须标准化、普及化。而HR人员的挑战在于，该如何推动高阶人才管理模式的革新，以支持整个企业的发展。”
麦克林表示，当企业在规划高阶人才培养方案时，必须先了解员工最重视的激励因素是什么。“老员工必须理解，年轻员工的想法与他们大不相同，老一代所重视的那些东西，现在的年轻人也许根本就不在乎。”他说，“这是个全新的时代，有些年轻人对所谓的职业成就或者成为合伙人，根本就毫无兴趣。”
