人力资源部门必须接受员工们拥有自己的个人品牌这一事实，此种品牌在公司内外都存在，公司并不拥有这些品牌，而只是在员工在职期间租赁了它们。
首先，这种畅谈会是一种集思广益的特殊方法，即某个组织邀请参与者就某个特定挑战尽情交流、自由畅谈，以便获得某个重要商务问题的新观点和具有可操作性的构思。其目的不仅仅是增强IBM在社交商务领域的地位，还在于通过综合不同观点加深对何为社交商务的认识。该畅谈会着重五个不同主题：
- 打造未来的社交商务；
- 通过社交化打造参与性组织；
- 运用社交媒体来了解客户并与其交流；
- 弄清“社交”对IT的影响；
- 了解社交化的风险，建立管控机制。
参与者大多是社交软件的积极用户，他们接受了一些调查，就时间及其他资源的分配问题反馈了自己的情况。首先：你们上网的时间中，有多大比例花在社交网络上？（见图1.）尽管我们从他们提供的数据中无法了解具体花费的时间是多少，但声称在社交网络上投入的时间占比为四分之一至一半或一半以上的人占到了45%，考虑到在线门户、网络应用和其他非社交网站都在争夺人们的眼球，这一数据令我颇为吃惊。此外，图2显示很多人喜欢在社交网络上分享关于自己正在做什么事情的状态，更新频率从每周几次到每小时都更新不等。
当我们考虑如何将这种网络活动转化为品牌价值时，有必要考虑上述频率。首先，网络活动频繁本身并不必然意味着质量也较高，你得分析这些活动的影响：他们与什么人互动；他们对其他人行为的影响力有多大；别人是否认为他们的活动和知识具有价值。上述问题正是衡量品牌价值的参数，关乎上网的每一个人，反映了他们在网络世界的显赫程度。
个人品牌这个概念曾经只是社会名流们的专利，本文则认为，品牌概念不仅对各类机构显然具有价值，现在还可以适用于任何个人，甚至还可能存在评估此种品牌价值的方式。IBM的报告也表示赞同：“根据每个人在社交网络上为公司提供的帮助，个人品牌的价值应当得到衡量和奖励。”图3反映了受访者对相关问题的回答。
“人力资源部门必须接受员工们拥有自己的个人品牌这一事实，此种品牌在公司内外都存在，公司并不拥有这些品牌，而只是在员工在职期间租赁了它们。”这里的关键词是“租赁”，这种说法表明，公司并不能自动对员工的所有言论和行为享有权利，也不能对员工的个人品牌横加干涉。
对评估者来说，这个问题尤为棘手，如何衡量这些个人品牌的价值呢？有许多关于衡量个人品牌或影响力途径的讨论，可是其中大多都侧重于外部影响，也就是在Twitter、LinkedIn和其他社交网站上对公司之外的人，如客户或合作伙伴的影响。评估此种品牌价值必须考虑如何将其与个人或公司的财务指标挂钩。而个人品牌在公司内部的价值，也就是员工相互之间的影响，就更加难以揣度了。
有关计算方法和评分手段的争议颇为热烈，Lithium公司的迈克尔。吴曾就此撰写过不少有趣的文章，与其狗尾续貂，我宁愿谈谈那些人们较少涉及的问题：如果你已经有了合适的评估标准，那又意味着什么？这就向我们提出了了一些关于业绩评估的问题：
1. 个人品牌价值应当如何与薪酬挂钩？
- 应当用金钱奖励或非金钱奖励予以承认，还是将其作为对长期发展的特殊奖励标准？
- 上述奖励应当针对某个特定事件的结果，还是基于某个员工的总体个人品牌，而不限于某个特定事件？
- 对于员工在社交网络上的技巧水平是否应设立标准和目标？
- 某种特定结果的价值本身能从商业角度加以衡量吗？谁能为其价值打包票？
- 本级别员工是否都应当具备个人品牌？抑或这只是一种罕见的影响力，一般员工不大可能拥有？
2. 其他什么人对这种成果作出了贡献？
- 每个人各自起了多大作用？能否加以区分？
- 如何合理地将此种贡献的价值归功于各参与者？
这些活动通常较为零散，可能还没有固定形式，因此围绕着如何总结各人的贡献产生了许多问题。对于那些鼓吹为个人品牌提供奖励的人来说，我下面这句话可能不太受欢迎：仔细评估的代价太高，这么麻烦真的值得吗？假如某家公司希望公平地奖励其员工，所给予的奖励与回答上述问题所需的成本和精力果真匹配吗？要想评估、计算和记录个人品牌在这些活动中的影响，难免会带来一些开支。
反过来说，如果不对个人品牌加以奖励，是否会对员工士气或人才招聘带来负面影响？能否评估你的业内竞争对手是否也正在采用类似的方式？
然后需要帮助你的人力资源团队分析和理解这些活动是如何创造价值的，即弄清哪些因素带来了商业价值？
- 是某个个人品牌的特定方面（比如他们的知识范围、他们的经验、他们引用的文献、他们进行交流的方式或者他们的交流网）吗？
- 还是他们创造的某种资产、具体知识或工具，可以由他人再次使用，且对公司有利？
- 他们是故意而直接地创造了此种裨益，还是完全出乎偶然？有必要区分是偶然还是故意吗？
这些问题能帮助人力资源部门，让他们指导其他员工，改善其参与社交商务的技巧。其目标是发掘出那些独立于个别员工，而能帮助整个组织发展壮大的重要因素。
还有一点也很重要，即考虑企业本身应当如何提供良好环境，帮助员工在社交网络上更具效率地宣传推广。这就是只知道招聘人才和在企业内部培养人才、打造企业文化、提供让人才发挥专长的基础设施的区别。这种企业文化和基础设施的结合，体现了一个机构在社交商务方面已趋于成熟。
从战略上看，这可能还会成为企业展示人才储备的新战场，人才不仅在企业内部至关重要，还可体现所在公司在业界的理念领导地位。尽管尚无普遍的个人品牌标尺，这些因素仍将能帮助企业，让它们体现其为客户和合作伙伴创造的额外价值。
译 黄兴宇
