作为连续十年走在市场最前列的老牌地产经纪公司，鑫尊置地希望在两年后，完成员工的首次全面素质升级，以致力于未来更高水准的市场服务。
2005年之前，鑫尊置地把自己的直营连锁店架设到了北京回龙观、天通苑的大街小巷，一街一店的密度让人无法否认他们在经济适用房领域的霸主地位。但最近几年，他们的视线似乎开始转移，在几大商务核心区以及别墅区，鑫尊置地的出现频率越来越高，不仅如此，公司的口号也折射出他们新的市场定位：“做中产阶级的地产顾问”。
公司人力资源总监张晨也正是在2005年被总裁收入帐下，他所面临的最大问题是：什么样的员工才可能服务于中产阶级？符合该领域未来市场的需要？在张晨看来，只有打赢未来战争，才算是HR真正的成功。
完善人力资源体系
今年4月，鑫尊置地首次开展了大型校园招聘及巡回校园宣讲，在短短的3个月内，他们走进了京津与河北省的近10所高校。在宣讲过程中，人力资源总监张晨除了向毕业生详尽地介绍地产经纪行业的前景与现状、阐述企业未来在全国的战略规划和企业文化以外，总会特别强调一点：“大学生求职时判断自己在一家公司是否有发展前景，一定要看公司的人力资源部门，如果公司的HR非常健全，说明这家公司在人才的选、育、用、留方面花了很多心思，在这一点上的投入力度才能保证企业对个人发展的真正负责。”
这句话，在张晨2005年刚到公司的时候是没有勇气说出口的。那时的鑫尊置地和很多中小规模的民营企业一样，大家对HR的唯一理解就是做招聘、发工资、办手续，人力资源部门还没有作为一个有效支撑企业持续有力发展中必不可缺的战略性部门来进行组建和配置。当时公司的人力资源部只有几个人，只是简单的在招聘、入离职，培训和薪酬的基本计算上有相关的工作人员，同时，在职务上工作人员也是平行关系，部门没有真正的负责人，更没有长远的人力资源整体战略规划。如此单薄的人力资源部要承担企业未来的快速发展几乎是不可能的。
张晨来到鑫尊置地后，第一步工作就是丰满与整合公司的HR部门。如今，经过两年的努力，人力资源部的员工已经从原来的几个人发展为近20人，并形成了五大专业模块，分别从事招聘、培训、薪酬，绩效和企业文化建设与员工关系的工作。
在扩张人力资源部的过程中，张晨面临的最大困惑是应征者对HR的浅显理解。招聘时人力资源科班出身的人非常少，很多学文科的人感觉没有更为适合做的工作，似乎只有人力资源最容易上手，进入门槛最低。很多女性愿意从事这项工作，是以为这个工作最“轻省”。不少人感觉自己看了几本人力资源书籍，考了某个人力资源管理师的证书就可以信心满满地参加面试。
张晨绝不降低自己部门的专业水准，对别人的不理解他曾举过这样的例子：“试想在一个企业的财务部门，如果不是毕业于财经专业的人员从事各岗位工作，那这样的财务部门怎么可能有效运行和发展？在企业内部管理中同等重要的HR部门难道就可以靠门外汉来操作来发展，这是对员工和企业的不负责任。”为了招聘一名HR某个模块的部门经理，张晨会花费了几个多月的时间层层选拔。对于人大劳人院硕士毕业，专门研究人力资源与企业发展战略的张晨来说，人力资源行业可以用“博大精深”来形容，真正的专业人士才有资格坐在这个位子上，才可能真正服务于公司的快速发展。
正是这种坚持，今天鑫尊置地的人力资源部各模块各层级员工全部为各高校人力资源专业本科毕业的人员，甚至包括两名该专业的硕士，在他的鼓励下现在又有两名部门同事处于攻读在职研究生的过程中，在鑫尊置地对专业度的严格要求从经理层到主管，专员无一例外。
但企业不是学府，张晨更知道良好的系统专业基础只是为未来发展打下坚实的第一步，而如何让HR人把专业知识转化成生产力，创造价值，学以致用并真正地为企业发展起到核心作用才是最重要的一步。
员工素质进化
长久以来，地产经纪行业在人才市场并没有太高的美誉度。上世纪90年代初期，由于“黑中介”的肆虐，导致行业形象积重难返，人员素质参差不齐，对行业的偏见是让张晨在吸纳贤才时感觉最为痛苦的事。
作为鑫尊置地的“首席面试官”，张晨总会在每次面试最后，不厌其烦地为面试者介绍地产经纪行业的形成与发展趋势。不管这个人是否有可能今后加入公司，来面试的职位是什么，张晨希望通过自己的描述，尽可能重新树立起行业的形象与口碑。
在美国，由于地产行业采取的是“独家代理制”，这种成熟的业态使得地产经纪人和保险经纪人、股票经纪人像牙科医生一样的，是除了亲属朋友以外会陪伴一个美国家庭一生的人，具有非常高的社会地位。独家代理就是将房子全权委托给一个人，这个人必须了解房屋买卖中的全部流程和情况，比如贷款、担保、利率等等，成为真正的专家型顾问才可能取得业主的完全信任。在美国，由各行业经纪人起家的商界成功人士和富豪大亨，占到富豪总数的40%，这个数字也足够说明经纪人行业对人的历练和吸引力。
中国在该领域的现状有所不同，中国的房产经纪是“多家委托制”，直接导致行业的门槛很低，同时同质化现象严重，每个人都可以做但每个人都没有优势。在行业没有壁垒，大家都没有技术优势的情况下，就会导致这个行业难以被很多人感兴趣，尤其是那些高学历高素质的人才。
乐观的看，国家在2002～2006年期间频频出台了大量政策法规都在制约和规范这个巨大的产业，说明国家对于地产行业与日俱增的重视，市场必将越来越成熟规范。随着中国的商品住房用地的土地资源越来越稀缺，地产经纪就是房地产在这些城市的唯一表现形式。鑫尊置地在扩张企业的同时，希望用自己的努力换取市场的信任与这个巨大产业一起蓬勃发展。
在对地产市场价格走势进行预估后，鑫尊置地认为，未来活跃的购买群体必将是具备一定社会层次和经济实力的中产阶级。面对细分的市场，他们将自己的目光锁定在中高端客户身上，这也对公司的员工素质提出了更高的要求。因为如果员工是从专科生为主的人员结构，取得具有经济实力的高知人群、精英人群的信任同时拥有对话权将有相当的难度。
张晨刚加入鑫尊置地时，学历为本科的员工在公司总部及业务部门内比例偏低。短短3年时间，公司总部各职能部门的本科生已经达到了97%，同时还有不少硕士的加盟，而业务部门的中高级管理人员的本科生学历也达到63%.在对总部及业务部门进行素质升级后，下一步则是对各区域业务部门内经理以下的经纪人队伍的全面换血和升级，公司希望在2010年，让鑫尊置地所有直接服务客户的员工结构达到60%本科生，40%专科生的水平，到2015年，达到全员100%本科生。
如此巨大的换血升级工程，公司首先想到的是更多的吸引大学毕业生，希望他们在这个广阔空间里有所作为，为此人力资源部为学生们制定了详尽的“管理培训生计划”。通过今年的大学校园宣讲会，鑫尊置地通过对行业完整系统的呈现和深入浅出的讲解，他们惊喜的看到应届毕业生对于销售行业和地产经纪业的理解正在慢慢发生变化，学生们走出以往的误区，真正的了解了自身在销售行业所能起到的作用。今年入职的第一批管理培训生员工达到了200人，第二批管理培训生也将达到100人。通过筛选，公司希望可以至少保留200名的应届毕业生，为公司补充新鲜血液，同时他们将持续引入优秀人才，使得本科生的比例呈现阶梯式上升。
在此过程中，公司还必须将那些在培养之后，依然不能很好服务客户的员工果断淘汰掉，虽然这显得很残酷，但为了行业与企业更为长远的发展，鑫尊置地将坚定进行组织进化工程，他们坚信，在完成这次空前的人力资源整合与调整后，公司奉行的“先做强再做大”的态度会在行业中大有作为。
练内功
为了实现这样的目标，除了持续树立行业口碑，纠正人才市场上对行业的偏见之外，还需要公司自身真正具备人力资源优势。特别是在大学生引入的问题上，他们不希望沿用一些大公司的“自然淘汰”法则，而是希望自己可以真正对学生的未来发展负责，真正完成对他们的培养。
2006年底，张晨发现公司总是在用一种“救火式”的培训方法，老板也认为“缺什么补什么”的培训才最为高效，能够真正快速的应用到工作中。但张晨意识到，这种“应激式”的培训方式对企业和人才的长期发展都是不利的，在与总裁的沟通交流中他们都意识到必须靠一种更系统可持续的培训模式来塑造自己的鑫尊人。
随后不久在和培训部同事的共同努力下，一套严谨完善的各层级系统化培训体系被制定出来，各种有针对性的“新员工初、中、高级培训”、“启航培训班”、“扬帆培训班”、“雏鹰训练营”、“巨人拓展训练营”、“鑫尊‘黄埔’军校”、“精英俱乐部”应运而生，鑫尊置地每一个岗位上的每一个人都拥有属于自己的培训课程，而后根据自己的学习成绩再晋升到其他不同的系列课程中，让每名员工的成长都持续有力。
如今，鑫尊置地每年的培训经费都达到百万元以上，同时公司开始与大量知名培训机构进行合作。公司对讲师也提出了非常高的要求，大量曾在世界500强公司任职并授课的各领域知名讲师被请到鑫尊置地的讲台上。除了培训员工专业知识外，对于刚加入公司的大学生，公司会在谈判技巧、客户心理学、沟通技巧、压力应对、职业化等诸多方面进行培训指导。因为他们的未来发展中就是要用这些专业素质服务于高水准客户。
鑫尊置地的人力资源部对于如此巨大的培训投入有着更深层次的理解，企业不能仅仅为企业自己培养人，而是要为社会培养人，所有接受培训的员工在未来不同时期都有离开企业加入其他公司的可能，而其他企业也会有员工进入鑫尊置地，如果每家企业都愿意为员工的成长和未来发展负责，那日后人力资源市场中将有一批真正的人才在流动，这对社会与经济都是一种最好的回馈，而这样的良性循环在未来会让更多的企业获益。
除了培养人，鑫尊置地的人力资源核心理念中还包括：尊重人与发展人。公司希望可以和员工形成合作伙伴关系，而不是单纯的雇佣关系。合作就要双赢，而真正的双赢中对于员工一方而言绝不仅仅只是具有市场竞争力的薪酬和福利，更重要的是企业是否有能力帮助每一位员工获得成功，实现自我。
张晨刚到公司的时候，曾经多次对门店的中层管理者强调：“如何让团队成功，应该把你的下属复制成你自己”，他认为，公司的管理层曾经都是业务骨干，把自己的优秀经验复制下去，就一定会有更多的业务骨干出现，从而促成团队成功。直到有一天，一位门店经理突然反驳他：“张总，不是把我团队的员工都复制成我自己，这个团队就成功了，而是我要帮助每一个人成为他自己。”
张晨突然意识到，这才是真正的尊重人，作为一个合格的管理者，要有能力发现下属的优势与短板，挖掘他的潜质，激发他的潜能，而后帮助他扬长避短，取长补短，帮助员工实现自我价值，获得事业的成就感。这样才是真正的双赢，这样才是企业与员工的共同成长，而成长后的员工才能为自己，为企业，为社会继续创造源源不断的财富。从此，在进行大学宣讲的时候，有学生问他：“加入公司，我会得到什么？”，张晨都会回答“我们可以帮助你成功，实现你自己。”
