笔者在“能用”是用人的最高境界的博文中指出：有效的用人准则和尺度就在于：人无完人，使用得当，适用则可。谁想在一个企业中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平庸的组织。想要找：“各方面都好”的人、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。人总有某些缺点，就像高峰必有深谷一样。
事实上，对人使用和任用，是促使入职员工依据其岗位描述的内容和具体的工作要求进行实际发挥及检验的过程。因此，品德、能力、勤勉、绩效是使用人的四项评价。其内在因素与外在因素的组成与平衡程度，直接反映在岗位工作上的差异，体现为行为成效的明显或迟缓状态。
因而，任用人的举措和运用的方式是如何从传导出发，通过帮助下属和带领员工，注重作为基层管理人员的沟通艺术和因人而异的对应方法。所谓：有用之人，关键是如何发现其适用的特征。
作为管理人员，在下属出现工作差异或过失时，是责备惩罚；还是首先自问？传导帮助与带领做到了吗？对员工四个评价的了解和匹配程度合适吗？可以这样说：任用人的举措在于如何艺术地用人。
许多时候，只有当员工的行为达到标准时才给予奖励。事实上，若奖励是“微不足道”时，其方式很难奏效。因而，需要进行适当的行为矫正，也就说：如何树立作为管理人员的榜样和循序地引导员工的行为，使之按预期目的工作。其三个步骤是：
首先，识别与绩效有关的行为事件，即识别哪些行为对绩效有显著的影响；也就是80/20法则之20%左右的行为影响着80%左右的绩效。
其次，要懂得鉴别行为的因素和影响绩效的原因；提供切实可行的干预措施。
最后是评估绩效的情况，并及时促使高水平的绩效得到应有的奖励。
笔者的顾问心得和分享是，任用使用人的关键在哪里？其举措、方式和方法与管理人员的素质、水平及态度是分不开的。应注意以下三点：
第一点，从四个主要评价项去衡量员工表现时，不是袖手旁观；而是更多地给予过程支持“鼓励在前，批评在后”的态度上，让员工清晰知道自身的内在因素。
第二点，从问题入手，找到问题的出处；然后，坦诚的面对与共识改善。并不是采取“强硬”方式；巧用责任感和行为效果将更为实际。但应确定需要矫正行为的差异临界状态。
第三点，在传导帮助与带领上，明确其意愿行为与报酬（考核）之间的关系；考虑针对特定或多次重复的行为才使用惩罚，强化现场检查且按预定程序进行纠正。
