20年前，奥康还只是个靠3万元起家、只有8个人的家庭作坊，而今它已成为中国最大的民营制鞋企业之一。在这一历史节点上，奥康集团重提国际化战略目标。这一次，他们能否成功？
2008年1月8日，奥康集团正式与意大利万利威德公司签署全球战略协议。根据协议，奥康获得了万利威德品牌的全球总代理权，负责万利威德品牌在全球的销售工作。之后的3月24日，位于印度首都新德里的第一家奥康专卖店在宝莱坞大牌明星们的簇拥下隆重开业，这是印度第一家中国鞋品牌专卖店，也是第一个进驻印度市场的中国鞋业品牌。
根据最新提出的国际化战略目标，奥康今年将重点拓展印度市场。除了印度市场的布局外，奥康还于2007年启动了美国和香港地区的两大境外公司，这两大市场将继印度之后推出奥康的专卖店。作为国际化战略的一部分，奥康还计划继续拓展日本及英国市场。
2008年8月8日是奥康20岁的生日，奥康集团总裁王振滔将这一年定为奥康的国际年。
重新布局国际化战略
其实，奥康的国际化战略并非今年才提出。早在1998年奥康集团成立10周年，王振滔参加在美国拉斯维加斯举办的国际皮鞋展时，已经认识到中国皮鞋与国外鞋企的差距。之后奥康斥巨资从意大利和台湾地区引进生产线，并在意大利维罗纳设立鞋样设计和信息中心，同时聘请意大利知名设计师专门为奥康鞋设计鞋样，由此真正开启了国际化旅程。
但当时奥康的国际化方式仅以承接海外订单为主，通过为海外知名品牌代工和设立销售机构销售本公司产品。2002年1月，按照“先铺货，再打品牌”的惯例，奥康在美国纽约开设了自己的专卖店，并于当年5月成立国际贸易部，为海外销售和专卖店做组织保证。此后陆续在意大利、印尼雅加达等国家和地区开了专卖店。不过遗憾的是，奥康的这一次国际化行程最终以失败告终。
事后，奥康对企业走国际化道路进行了总结和分析，很多人认为专卖店成本太高，是奥康海外拓展失败的主要原因。“当时完全雇用外籍本土员工管理，成本很高，加之物流运输等方面的原因，这些店铺与当地市场无法融合。”奥康集团总裁助理潘少宝说。
但在中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员康荣平看来，奥康集团的海外专卖店主要依靠自己的力量来经营，对当地情况不熟悉，没有真正实现本土化，“缺乏创新的国际化方式才是其失败的主要原因”。
虽然第一次海外拓展受挫，但奥康的品牌形象、管理和技术水平通过国际合作都有了很大提高，此后几年的“闭关修炼”更是让奥康集团兵强马壮，到2006年时，奥康集团已拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双，并在全国设立了30多个省级分公司和2000余家连锁专卖店。快速完成本土化成长，使得奥康一度封冠“中国鞋王”称号。
“企业成长到一定程度都希望两条腿走路，一条国内一条国际。但现在回过头来看，1998年的国际化战略仅仅是让产品走了出去，严格意义上那也不算真正的国际化。”有过一次前车之鉴的王振滔认为，企业国际化很重要的一条是先修炼好“内功”，如果内力不够，走出去也不会稳，“现在我倒认为，并非走进国外市场就是国际化，做好中国本土市场同样也是国际化战略的一部分。”
此前因准备不足兵败海外，经过10年的厚积薄发，奥康国际化战略再度卷土重来。“经过这些年的沉淀，我提出奥康这一次要品牌先行，先在国际市场上建立自己的销售渠道，打造品牌知名度，慢慢渗透国际市场，而不再是简简单单地把产品卖出去就算。”这一次，王振滔给自己限定的期限是5年，从国内市场走向国际市场。
五年战略规划浮出水面
处于不同的发展阶段，企业所面临的挑战不同，奥康也是如此。“最初我们的压力来自于资金方面，后来发展到一定阶段就是国际化的挑战。国际化过程中最大的挑战是人才，不是个人而是整个团队都面临考验，最关键的是如何引进国际人才并让我们自己培养的人才适应国际市场。因为一个走国际化道路的企业，必须要有经营国际化企业的团队，所以为了配合国际化战略的实施，我们提出了新的五年战略规划。”王振滔强调。
为此，奥康集团高级人力资源总监江兴华带领的人力资源中心越来越受到重视。也难怪，2001年江兴华刚入职时，奥康有员工2000余人，而现在这一数字整整翻了10番，变成了2万人。除去简单的数字变化外，奥康人力资源的变化从江兴华身上也能体会到。在做人力资源中心高级总监之前，江兴华整日埋头于执行层面的事务，比如如何招聘、怎样做好培训，但现在他更关注战略层面的东西。
“以前做的都是些具体而专业的事务，现在我不会再去想这些战术性的问题了，需要站在高管的层面考虑一些战略性问题，比如人力资源部门如何配合公司完成今年的任务、如何在五年战略规划当中更好地发挥人力资源的作用？？”江兴华认为自己最大的变化来自于思想层面，现在他更多地需要领会到老板的意图，观察行业内人力资源的发展态势，“如果企业一年比一年成功，那么人力资源部门也就成功了。相反，今年集团的业绩没有完成，未来五年规划没能实现，即使人力资源部的招聘计划做得再好，培训再到位，人力资源战略也是失败的。”
为配合国际化战略实施，奥康集团成立了“五年战略规划组”，组长由王振滔担任，秘书长便是江兴华，具体负责人力资源战略的实施。
之前奥康就邀请了相关专家对行业人力资源现状、五年内行业人力资源变化趋势、五年内行业生态发展环境进行深入地分析，之后得出的结论是：现有的人力资源团队完全可以支撑起集团五年战略规划。
但论证毕竟与具体实施有差别，五年战略规划刚开始实施，奥康便遇到了挑战。
最明显的一点是员工信心不足。“他们认为像国际化、五年战略这都是高管的事情，和自己无关。还有一些职业经理人觉得五年太过漫长，这五年当中什么事情都有可能发生，宏观环境也会影响企业发展，另外制定的目标过高，远远超出了当前的战略目标。”虽然此前能想到的都想了一遍，但在实施过程中遇到的困难还是出乎江兴华所料。
对此，奥康想出了一些应对措施：第一步先说服教育。告之员工当前的困难只是过眼烟云，没有疲软的市场只有疲软的产品；其次让员工知道集团制定的战略目标是经过科学论证的，不是拍脑袋想出来的；第三步向员工一一作解释，包括分析竞争对手的战略目标是什么，奥康的优势和劣势什么？？目的就在于让员工参与到战略目标的设定上，让员工通过新战略，看到公司的未来。
经过一系列的措施，员工士气空前高涨。但光有士气还不够，还要有能力去完成这些战略，于是奥康又迅速把所有的专家资源调动起来。奥康有一个非常强的后备支援团，成员均是业内优秀的管理专家，甚至不乏来自美国、英国、香港等地的知名管理人士。除此之外，还邀请到包括清华、北大等业内人士到奥康授课，进行面对面辅导，以此缩小与一流企业的差距。
接下来人力资源中心又在五年规划下制定出一系列能让员工看得见、摸得着的职业规划，通过这一方式让员工知道公司未来五年中需要多少位总监、多少位经理，告诉他们通过什么样的途径争取到这些岗位，由此制定出员工的管理期望值。
最后，通过外部招聘补充公司的管理岗位。一些重要岗位从内部培养提拔，内部找不到合适的人选再通过外部引进。
当人力资源战略理顺后，奥康的五年战略规划也变得清晰无比。
引进人才，留住人才
奥康80%的高管人员都是自己培养出来的，因此这些年在人力资源方面的投入非常大，在集团的各项开支中，除产品原材料就数人力资源了，王振滔对此的解释是，“作为快速成长型企业，做好人才储备非常关键，当前奥康在人才方面的不是招多少人的问题，而是如何用好并留住人才。”
在五年战略规划实施之前，奥康在人才储备方面做得比较到位。他们每年都要在清华、北大等著名大学开展校园招聘，仅2007年一年便从各高校引进150多名高端人才。招聘到的大批员工进来后先被充实到市场一线，从基层开始培养，继而转入中层，进行业务培训，最后通过竞争选拔出核心或高管人才。
奥康的人才流动率很小，这要归功于其严谨的人才选拔与培训机制。通常情况下，当一名新员工进入公司后，人力资源中心必定与其进行一次深入地长谈，比如个人发展规划、一年之内要达到什么目标、三年之内要达到什么目标，为了实现这些目标，除个人努力之外需要公司提供什么帮助等等？？人力资源部门根据员工本人提供的职业计划，定期进行测试和交谈，并对其规划进行调整或补充。如果有工作不称心或有新的打算，可与有关负责人进行沟通或转岗，“专业的人做专业的事，把合适的人放在合适的岗位上，尽力使员工都能有所发展。”
正因此，奥康人力资源中心的工作人员有一半时间都用在了与各级员工的沟通上，目的是及时发现和正确使用人才。任何一位员工都可以填一张“人才自荐表”毛遂自荐，一旦公司出现岗位空缺，就可以和来应聘者同时竞聘，机会面前人人平等。这一制度激发了员工强烈的上进心，也因此挖掘出不少重要人才。
在奥康的集团分公司中，设有国际鞋业公司这样一家下属机构，这里的员工是清一色的老外，有来自美国、印度、新加坡等地的人才上百人，他们为奥康提供了智力与创新支持。
于是，“寻找、邀请到具有共同价值观的人才共创事业”是江兴华这些年持续不断在做的工作，“只要来了就不想走，因为我们会为他们考虑，制定详细的留人方案，比如宿舍进行本土化装修设计、聘请专门的厨师和翻译、为他们的家人子女安排就业就学？？总之，生活上的各种便利我们都会考虑到。”
通过一系列的措施，奥康打造出一支强有力的人才队伍，王振滔对此的评价是：“在职场上有三种人，第一种是会做事的人；第二种是既会做事又会做人的人；第三种人是最可怕的，就是既会做事又会做人，而且还会学习的人，因为未来企业间的竞争比的就是组织的学习能力，谁学习的最快，组织能力最强谁就会赢。”
“我在奥康工作了8年，从没想过要离开，下面的员工也如此，他们都以在奥康工作为荣？？工资水平相对较高是一方面，更重要的是可以为员工提供事业平台，所以无论什么人才，只要来到奥康就能有合适的位置并留下来。”江兴华道。
跨岗训练提升人才技能
江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等工作，2004年他被调到营销总公司综合处工作，几年后又提升为人才资源中心高级总监，目前还兼任奥康大学执行校长。
谈及此，江兴华说：“在奥康有明确规定，在同一管理岗位上工作不能超过4年，中层以上管理者都必须实行跨岗训练。即便高层也要进行跨岗训练，销售人员到人力资源部门、HR到市场部工作。”
为做好跨岗训练工作，人力资源部每年都要做好几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查评估，征求员工的想法；二是每月对员工进行多次严格的绩效考核；三是主管与员工进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作再结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，制定出跨岗训练计划。
“对集团几百位经理的跨岗训练都有详细计划，比如人力资源总监职位就有五六名干部作为储备。这并非简单的轮岗制度，通过这一制度可以真正实现人才的技能提升。”江兴华说道。
虽然是家族企业，但奥康已经脱离了家族企业的管理模式，从一些管理细节上就不难看出，这家公司正逐步向现代化管理模式靠近：奥康每季度都要召开员工大会，部门都有周汇报，销售部有经营分析会，市场部有市场调查会？？“每个部门该开什么会大家都很清楚，而且很专业，另外人力资源部门会做出培训需求分析，什么部门的员工需要什么培训都有计划，这就是现代化企业的管理模式。”
2007年9月，奥康专门聘请科尔尼咨询公司进行自我体检，为发展资本经济做准备
