近日，有位在国内某上市公司做人力的老同学反映，领导经常会针对一些具体问题，要求人力资源部下去调研一下，再向他汇报，例如员工工作满意度、员工思想动态、绩效考核效果等。人力资源部按照自己的想法实施调研，汇报结果时，遇到领导提出调研不够全面、没有反映出所有问题、问题不典型、分析不具有区分性等质疑。
这种情况在企业内部调研中并不少见，原因有很多，最根本的还在于抽样方法，它会直接影响调研结果的全面性、准确性和区分性。下面我就结合一些企业管理诊断项目的调研经验，谈谈什么是抽样，如何科学抽样。
一、抽样及其分类
从统计学上，抽样是指从目标总体（Population，或称为母体）中抽取一部分个体作为样本（Sample），通过观察样本的某一或某些属性，依据所获得的数据对总体的数量特征得出具有一定可靠性的估计判断，从而达到对总体的认识。抽样方法根据组织形式的不同，有简单随机抽样、类型抽样、等距抽样、整群抽样和多阶段抽样等；根据操作方法的不同又有直接抽选法、抽签法和随机数码表法等。
表1 不同抽样类型的优缺点
表1列出了各种抽样方法的优缺点，上述五种抽样类型中，在没有历史信息的条件下，调查误差最小的是类型抽样，类型抽样需要深入研究企业内部人员信息，然后确定人员分类，以求将层间的差异变成层内的差异，通过加权平均数减少层间差异对整体结果带来的影响。企业内部调研，往往需要找出不同层级统计结果的差异，对企业内部不同类型的人员进行对比分析，因此，选择类型抽样是最适合企业调研的抽样方法。
二、如何抽样
实际操作中，需要经过以下五个步骤来完成抽样工作。
第一步：界定总体
一般来说，企业调研的总体是所有员工，但也不完全如此，应该根据调研内容来界定总体，而不是简单强调全面覆盖。比如要调研营销人员费用配置情况，只需要调查营销部、财务部等，而不需要调查人力、办公室、科技等部门。
第二步：设定分类方案
调研对象分类是类型抽样的关键步骤，分类的好坏直接决定调查结果的质量。
企业调研的分类应考虑以下几个方面：第一是抽取的对象对于问题的认识程度；第二是诊断问卷结果的区分性需求；第三是每个类型对于整体的代表性；第四抽样的覆盖性，降低分类不全所带来的误差。
常用分类方案有：
（1）层级分类。即按照企业不同层级的人员进行分类，例如可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者和普通员工四个层级；
（2）部门分类。即按照部门类型进行分类，例如前端业务部门，中端业务支持和管理部门，后端职能管理部门；
（3）员工特点分类。这种分类可以有很多方式，譬如按司龄分类，即根据在企业工作时间的长短进行分类，进行司龄分类时主要考虑是否经历过企业的重大事件或重大变革，例如企业改制、上市等。年龄分类，对于一些对年龄比较敏感的诊断问卷，例如员工心态和压力源等方面的诊断，可以采取按照年龄分类的方式。
类型抽样分类示例
层级分类（示例）
部门分类（示例）
员工特点——司龄分类（示例）
员工特点——年龄分类（示例）
第三步：设定分类抽样方法
设定分类抽样的方法主要包括两个内容，一是确定具体的抽样方法，二是确定每类抽取的样本数目。具体的抽样方法，可以在分类中使用编号抽样、抓阄抽样或等距离随机抽样等。对于人群比较少的分类，例如企业高管层，也可以采取指定抽样的办法。
确定抽取的样本数目，首先要考虑每个分类的数量要符合统计学上的大样本要求，也就是超过30个。在同一个类别中，每个样本都具有一定的差异，所选取样本量越大，抽样的结果就越接近整体的实际水平。另外，出于成本的考虑，抽样比例也不宜过大，我们建议参与调研的总人数不要超过总体的25%。
第四步：实际抽样调查
按既定方案实施抽样调查时，可能会遇到漏项、全部选项分数相同、一个人代替许多人填写等情况。为了保证调研质量，我们建议采取现场集中填写的方式。
访谈：（问卷只是其中的一种形式，如果采取面谈的方式，建议一对一的面谈）。
第五步：结果收集与分析
为了如果在问卷中没有设置背景性问题，又要对不同类别人员进行横向对比分析，就需要在问卷收集时，按照不同的分类分别整理。在结果收集时，还要进行复核，对于填答不全、不符合规范的问卷要及时进行处理，将其视为无效问卷。
在企业实际调研过程中，还会遇到各种各样的阻碍，相信企业在掌握了科学抽样方法的基础上，能够将内部调研越做越细，为领导决策提供更全面、更准确的依据。
作者为智鼎领导力中心 李飞
