2008年12月，《哈佛商业评论》曾发布了一种独特的人力资源管理模式。李友无意间看到文章，才发现“对团队的评估和考核”等文中提到的一系列做法，方正早在2006年就已开始施行。
“简而言之，那就是一个360度的考核模式，员工的业绩可以完全被数据化”。四年之后，李友又将方正的人力资源模式进化了一步，将员工的不同方面考核尽可能同步还原，“还原的考核结果无好坏之分，只是供决策者参考”。
在李友看来，人力资源是公司管理中最关键的一环。“我从不认为中国公司真正缺钱，真正缺的还是人”。目前方正拥有员工超过3万人，这一模式几乎可以做到推行至基层员工的考核中。
在不久后即将召开的方正集团董事会中，一个核心议题便是方正未来五年的用人策略。首要的一点似乎借鉴了共产党内的“干部年轻化”和性别平衡的做法，如规定“总监级的干部，超过35岁就不再提拔”。李友希望将干部的年龄结构控制下来，而统计结果显示，公司35岁以下的干部人数非常有限，性别比例就更加失衡。
李友进入方正已经超过十年，在他看来，方正历史上值得一提的事情，其一是激光照排技术的诞生，其二便是2003年3月31日开始的改制。他认为，改制使这间公司有了走向市场化的可能，从而才有机会发展壮大。方正的改制基本等同于“管理层持股”。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入本身，这还意味着对人能力的认可：比如只有成绩突出者才能去美国进修，而这也会被纳入考核体系之内，从而形成正向循环。
