授权过程中会有哪些误区呢？
"权力"的施力方——授权人——管理者自身的误区：
误区一、"下属做不好"
类似前文案例中的张总，中国文化情景下的许多管理者通常都有一种家长心态，总觉得下属还不够成熟，像小孩子，这样做不好，那样做不好。什么都得手把手帮着做，什么都得让下属请示汇报，直到任务按照自己的意图一丝不苟地落实下去。殊不知，这个过程中下属只是一个盲从指令的"木偶"，无法获得自己对问题思考和体验。这样的下属获得的锻炼非常有限，而且在"执行"指示的过程中总想着"上级会告诉我怎么办的"，个人的能动性和学习的动力则慢慢消蚀殆尽。就其原因主要是管理者不敢对下属付出足够的信任，也可以说是管理者对自己在授权后如何控权没有足够的信心。
误区二、"下属做得太好"
有这样心态的管理者，往往是权谋型职场政治氛围下的产物，也是管理者不自信的表现。他们总是担心如果授权之后的"失权".担心一旦下属获得权力，并不断成长，把问题都解决了，自己的"饭碗"就不保了。因此，一些关键的工作通常不会授权给下属，上下级相互之间的信任感也会很差。
误区三、"无所谓下属做得好或者不好"
在所经历过的企业中，处于这样心态的管理者不在少数。迫于某种需要，他们下放了权力，但放权之前，从来不会仔细地去了解下属的能力和具体情况。他们授权的方式要么是授权后实行极端的控制，要么是在授权的时候把责任也随之"大赠送"，完全不控制。
通常会出现这样的情况：不了解下属的能力，往往带来的结果就是盲目授权；而对下属进行极端控制，下属无法获得相应的资源；授权的工作，不进行引导、监督来控制，出了问题，责任全部由下属来担。无论出现哪种情况，要想达到成功的结果，可能性都是微乎其微。
物理学上讲作用力从来都是相互的，在管理上也不例外。作为"受力方"的被授权人——往往是下属——也会存在如下的误区：
误区一、"给了权力就是我的了"
无论如何，作为被授权的下级，应该谨慎地对待所交给自己的权力和任务。自己应该清楚地意识到上级随时会跟进来监管，甚至收回所给予的权力。所以在运用权力时，应该向着目标方向努力，而不是去触及权力所能达到的方方面面，造成权力有意或无意间的滥用。获得权力到运用权力再到用好权力，是一个过程。就像是校对钟表，需要不断地谨慎地"微调"，从而逐步地掌握如何才能准确地运用各种权力的 "发条".
误区二、"我不想做的事情给我了"
或者也可以叫"我想做的事情没给我".根据经济学的一般原理，管理过程中上下级信息的传导往往是不对称的。被授权的下属应该去设法了解上级这样授权的原因，而不是一味地找寻无法或不愿承担任务的客观原因。在上级并没有存在任何盲目授权、随意授权等误区的情况下，这样的授权背后总是有某种理由，让上级信任你能够完成工作，只是需要密切沟通来澄清并获取支持。
误区三、"给我的事情我能做吗？"
很多员工在接到一项全新的工作时，往往自问的第一句话就是"我能行吗？"这样的问题往往阻碍了所授权工作的进一步落实。上级在授权之前能确认被授权的对象有能力或者是潜力去完成工作，那么就务必通过沟通和支持来使下级认识到自己能达成目标，或者至少客观清晰地让下级知道自己离达成目标还有多远，能有什么资源来弥补这样的距离。
误区四、"权力给我了，但干嘛用呢？"
曾经某主管在管理培训课上听完授权的种种好处，回到部门就忙不迭地把手头的权力一一分派给下属。而下属拿到权力后感到非常的茫然，不知该如何去运用。很明显，为什么要授权，以及怎么授权都应该来源于要达成的任务目标，授权前，不形成一个清晰的目标，不让授权对象明确理解目标，那很难说授权会有什么效果。充其量，也只是一种形式上的授权而已。
"施力方"和"受力方"的误区都解决了就能做好授权与控制了吗？不尽然。对于领导者来讲，尤其是在中国管理文化氛围下，授权与控制的困扰很大程度来源于组织文化中的一些问题：
问题一、组织中缺乏信任文化的土壤
授权管理从心理学角度来看，根本就是一个人与人相互信赖与支持的过程。曾有主管诉苦，说授权后下属之间互相排斥，没被授权的人总觉得被授权的人马上就要提升，或是"很出风头"，而被授权的人总觉得"得不到同事的支持"、"大家都在疏远自己"……当组织中缺乏培养信任文化的土壤，或者是弥散着各自为战的浓厚气息，管理者授权更多会加剧种种的矛盾与冲突。必须首先着手培养和建立相互信任的组织文化氛围，才能使授权有着力点，权力的令牌才能在组织中通行畅达。
问题二、组织中尚存在模糊不清的边界职责
曾遇到过一位经理在一一地授权后，不同的下属之间，下属与经理之间就谁多干、谁少干，谁该管不该管等问题争执扯皮的事情。后来帮助其分析发现问题的根源不是对权力的争执，而是在授权前，组织中对相关工作职责界定就不甚清晰，当某项工作根据业务变革发生了变化后，并没有形成新的岗位说明书，模糊的边界仍然模糊。
问题三、缺乏一个良好的授权组织结构
授权后因组织边界不清晰造成扯皮的情况，也同样会发生在组织结构不支持授权的组织中。组织架构的设计会很大程度地影响着一个组织的文化和正常运转。而影响最大的则是权力分派与工作的委任。类似于下面案例，改组前是完全按照过去的"江湖义气"，针对班子中的每个人来分授权力，每位高管各带一摊，但殊不知现代企业中常常是围绕某一产品或服务的工作已经形成了完整的链条。所以当一项产品或服务出问题后，那么大家不是忙于去解决问题，而是忙于去归咎是哪个环节出的问题，该谁负责的那摊来负责。所以这样组织中的高管会议常常会因为某些具体问题喋喋不休地争吵。
某能源化工集团总部改组前的组织结构（部分）
某能源化工集团总部改组后的组织结构（部分）
从上面改组前图可以看出，该集团之前围绕煤炭的进出口、生产、贸易、煤田投资分割成了7大部门，严重削弱了该集团在这一产业中的反应能力，同时也无法对该项产业链条进行有效的控制。
（未完待续）
作者为智鼎领导力中心 胡炜
