基层营业网点作为银行的最小经营单元，最能体现出一家银行的管理水平。绩效低的基层营业网点，在许多方面都会暴露出问题，比如员工士气低、能力不足、合作意识差、相互扯皮、……。给人感觉是犹如一团乱麻，无从下手，如何改变它最需要的是一个清晰的诊断思路，来理清问题的关键，找到根源，使问题迎刃而解。
一、理论基础
（一）诊断模型
对不同的基层营业网点绩效情况进行横向比较和纵向跟踪调查，我们发现绩效好的网点往往有一个共同的特征：有能力的管理者和员工凝聚成一个活力四射的团队，围绕着一个明确的共同目标，有序的行动。我们归纳为高绩效人力资源系统的"密码"：CODE模型。
CODE模型的核心是相互支持和衔接、共同贡献于高绩效人力资源系统的四个因素：
C（Competency）：能力，主要关注管理层的能力和核心人才的能力，包括能力的规划、识别、评价和发展。
O（Organization）：组织，关注的是分工协作的结构体系及关键业务流程梳理，包括组织设计、流程再造、岗位设置、权责体系等。
D（Delivery）：产出，主要关注关键绩效指标体系，包括目标的制定、分解、监控、调整以及结果评价。
E（Energy）：活力，是指组织和人的精神状态，包括对所在组织的认同、相互协作状态、个人工作动力等。
（二）诊断逻辑
强调CODE四个方面相互支持和衔接，共同贡献于高绩效的人力资源系统，是该模型的核心思想，而不仅仅是四个方面的简单概括。
1.组织（O）是分析的起点
在战略目标既定的前提下，只有建立起组织结构，梳理业务流程，并明确岗位设置和责权分工，才能根据岗位职责界定产出目标（D），确定岗位所需具备的能力（C），保证分工明确，保持和谐顺畅的合作关系（E）。组织设计不好，就会扯皮、内耗，束缚人的才能发挥。因此，要提高基层营业网点绩效，要优先解决组织（O）上的问题，至少保证组织（O）上没有问题，否则都是徒劳。
2.能力（C）是影响产出和活力的重要因素
能力是分析的第二大因素。只有在根据组织和岗位提出能力规划的基础上，对能力进行有效的识别和评价，才能够制定出符合能力水平的目标。另外，只有将能力发展到与岗位要求相匹配时，工作才能得心应手，产生成就感，从而使组织和个人充满活力。
3.产出（D）是影响活力产生的基础条件
如果没有对目标的制定、分解、监控、调整和评价，也就无法科学、客观地按照目标达成情况进行物质和非物质激励，势必会影响个人和组织整体的活力。因此，在分析活力之前，要先分析产出（D），如果产出（D）没做好，活力在某种程度上肯定存在问题。
4.活力（E）是综合作用的产物
C、O、D之中任何方面存在问题，势必会通过活力（E）表现出来。当然，活力（E）不仅仅取决于C、O、D三个方面，如果企业在C、O、D三个方面都不存在问题，但活力（E）不够，那么可以继续从影响活力的其他因素着手，比如企业的薪酬制度、员工职业生涯发展、工作氛围、企业文化等等，进行逐一排查，从而找到解决途径。
5.高绩效是共同目标
对C、O、D、E的分析有一定的逻辑顺序，它们之间也有很强的关联关系，但四个方面是服务于一个共同目标的，那就是要通过C、O、D、E的系统加强，从人力资源管理角度获得企业的高绩效。
二、案例研究
案例概况
A网点是某二级分行的营业部，在09年之前一直是该二级分行的形象代表和业务支柱，业务规模占比平均在20%左右，但从2010年开始，该营业部暴露出大量问题，业务迅速下滑，行领导指示人力资源部开展情况调研，找出问题。经过单独访谈和问卷调查，人力资源部基本掌握了这一年多以来的情况，列出了一份很长的问题清单：
1. 员工业务素质不高，遇到问题不敢担当，相互推诿。
2. 绩效考核全凭领导的主观意见。
3. 吃大锅饭，物质激励无法与创造的价值相匹配。
4. 业务发展找不到新的突破口，储蓄指标尤其不理想。
5. 员工没有明确的努力方向，业务拓展被动，不是找米下锅，而是守株待兔。
6. 内部管理过于宽松，员工没有危机感，不愿意承担业务压力。
7. 服务水平不高，尤其是对大客户的服务不到位。
8. 不能正确理解上级行的激励政策，对员工的引导出现偏差。
9. 一把手不了解业务，缺乏明确的业务发展规划。
10. 缺乏提升自身技能的积极性。
11. 管理者和员工对存在的问题熟视无睹，缺乏改进的行动。
12. ……
在运用CODE诊断问卷进行定量分析时，发现该营业部在C、O、D、E四个方面的得分情况如下：
逻辑分析
以人力资源部的调研报告为基础，按照O-C-D-E的逻辑分析顺序，发现该营业部在组织（O）方面评分与行业平均水平差距不大，不是根本性问题。在能力（C）方面，与行业平均水平存在明显差距，在调研访谈中也是大家普遍谈到的，集中度比较高的问题，应该首先解决。产出（D）方面的主要问题在于目标不够明确，结果评价缺乏客观性。在活力（E）方面，差距明显，在解决C和D方面问题的基础上，还应该注意合理应用绩效结果评价，改善激励制度。
解决之道
经过分析，人力资源部果断建议分行以加强该营业部领导班子力量为切入点，在此基础上，与营业部共同制定了后续的行动计划：
第一步，迅速组织竞聘上岗，选择业务精通、发展思路清晰的一把手。
第二步，对一线柜员的业务能力和服务技能进行培训，定期考试。
第三步，一把手组织绩效目标讨论会，制定明确的绩效管理制度。
第四步，针对分行激励政策制定实施细则，及时按业绩兑现激励。
按照改进计划，半年后，该营业部的绩效得到了明显提升。
作者为智鼎领导力中心 李颖
