被忽视的“蓝色智慧”
1913年，享利-福特发明了世界上第一条生产线，从此，工业制造进入机械化大规模生产时期。流水线降低了成本，提高了效率，但也将员工捆绑在生产线上，长年累月只做同一件事情。由于不用思索便能完成工作，蓝领工人的智慧长期被低估。
哪怕是现在，有也很多人认为，蓝领工人不需要荣誉，他们更在意工资。这使得长期以来制造业对蓝领工人采用了僵化的流水线管理，压抑了他们的活力以及对成就感的追求。故而，一提起善待蓝领工人，涌上人们脑海的无非是加工资和帮助员工解决心理问题。如果再深入一步，也不过是岗位分享等手段来使工作丰富化，以减少员工的倦怠感。
但在刘承元看来，简单为员工加薪，总有一天会触到成本的天花板；事无巨细的心理关怀，则容易强化员工的依赖心。企业应着眼于增加员工的成就感，建立激发员智慧的机制，这才是制造业“长治久安”的基础。
他认为流水线上的员工并非机器的一部分，而是一个个创意主体，他们长期处在生产一线，因而更容易发现问题所在，而他们所做出的小小改进往往会带来整个生产线效率的提高。他举例道，有个工人发明了带磁性的螺丝刀，由于不用总是弯腰去拣螺丝，整个生产时间大大缩短。
但是在富士康，真实的情况是：有员工发现了安全隐患并报告给领导，却只招来一顿训斥：这是你家的吗？管那么多干么？在这种情况下，员工怎能对企业忠诚？
如何发挥蓝色智慧？刘承元建议为工人搭建创新的平台，公司应该对员工的技术和工艺改进提供资源支持，并给予一定的物质和精神奖励。脑力劳动者的创新或许能带来革命性的飞跃，但流水线上蓝领工人的点滴改善却能积跬步而致千里。
或许，富士康可以向丰田学习。
丰田坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”
可见只要提供舞台，员工便会产生惊人的创意。
这些年，富士康埋头研发机器人，试图将管理对象由复杂的人变为简单的机器，或许这样可以减少很多烦恼。但日本的经验证明，此路并不通畅：过去二十年，日本企业在人工成本攀高后，也积极转往自动化生产，但他们却发现，在生产少量多样的繁复产品时，良率非常低。这除了造成日本经济大环境的失落十年外，也证实完全自动化生产并不可行。
对于企业来说，最终的落脚点还是人，并且，只能是人！
