错位的管理理念
深圳，梅观高速华为出口。顺着川流不息的身穿蓝色制 服的年轻人们涌动的方向，便是富士康科技集团工业园所在地，世界上40%的消费电子产品在这里生产。
和富士康一路之隔，是深圳另一家颇有神秘气质的企业——华为，其部分产品交由富士康代工。比较这两家企业，我们或许能有有趣发现：富士康是世界500强企业，华为也是；富士康有跳楼事件，华为也有“过劳死”；若要论工作勤力的程度，郭台铭也不输任正非。
但在人们看来，富士康是备受谴责的对象，而华为是值得尊敬的企业。其原因部分在于：华为的最低工资是富士康平均工资的10倍；华为人能够享受公司增长的红利，富士康人一周工作80个小时才能拿到比较合理的工资。
穿越纷乱的表象，现场管理专家、3A企管顾问公司董事长刘承元对两家企业的领导者作了对比，并得出结论：郭台铭不如任正非，因为他缺乏高尚情怀。而领导者的不同追求，往往导致企业的发展之路大相径庭。
从媒体的记载看，这两家企业的领导者确实秉承着截然相反的管理理念。在富士康增长最快的年代，郭台铭曾与媒体分享富士康成长的秘密：一流客户，二流设备，三流管理，四流人才。员工处在最不起眼的位置，并被认为是富士康成长最不重要的因素。
而在《任正非管理日志》一书中，清楚地记录了这样一句话：企业的发展离不开“奋斗者”兢兢业业的付出，因此，企业也要将发展成果与“奋斗者”分享，这种分享体现在对“奋斗者”物质与精神上的双重肯定。
在黄金时代，不断刷新的增长记录掩饰了理念上的缺失。然而，繁荣的假象一旦退去，人们便能看出谁在裸泳。
而员工也变得没那么容易“操控”从频发的跳楼事件可见一斑。合益集团东北亚区总裁陈玮在接受本刊记者采访时提出：中国正处于一个前所未有的大变革、大转型时期，员工的价值体系和心理状态都受到强烈冲击。不同年代——有时的间隔只有五年——造就了非常不同的员工价值观和行为特点，并对人的心理和行为演变产生了巨大的影响。
不同于年长员工被生活所磨砺出的随遇而安的心态，新生代员工成长于物质相对充裕的时代，并不像年长员工那样隐忍而顺从。他们敏感而脆弱，对于简单的劳作和枯燥的生活，其容忍程度也要低得多。在陈玮看来，社交媒体——如微博、微信等——的爆炸性使用也在暗中推波助澜，很多员工通过社交媒体迅速建立起自己的参照体系——如果郭美美在开玛莎拉蒂，我为何要在生产线上装机器？
然而，在种种变化面前，富士康并没有变，它仍然企图保持裸泳的姿态。
“每天至少要上11个小时的班吧。休息时间不能自己决定，由公司安排，一般是在订单少的时候安排调休。”小丽回忆道。网上也有富士康员工心酸的留言：“加班最累的时候，真希望有人来踹自己一脚，以换来片刻的休息。”
在著名心理学家、心融集团CEO冯耘看来，中国企业已进入“复杂管理”时代，其一大表现就是对日益复杂的员工的管理，这需要企业将员工从生产机器还原成活生生的人，注重其情感需求和个体差异。然而，包括富士康在内的大多数中国企业仍然在沿用19世纪末期弗雷德里克？泰罗（Frederick Taylor）过时的管理思想，只重视管理的严密性和纪律性，却很少去考虑人的因素。
是时候回头看一看了，看看那些为满足我们物质生活种种所需而在流水线上日夜劳动的工人们，我们是否善待他们，因为那原本是整个社会财质大厦的基石。
但富士康并没有参透其中的玄机。这家企业有着高速运转的生产机器，但它的管理机器却生锈了。
缺失的安全感
工作的简单枯燥与重复固然是员工压力源的一部分，但在陈玮看来，安全感的缺乏对员工心理产生着更大的负面影响。
富士康深圳厂区拥有40万人口，规模上相当于一个中等城镇。但在富士康七年，小丽并没有交上几个朋友。因为“每个人的工作时间都不一样”。小丽当初的宿舍住了10位同事，但半年以后，有些人她还叫不上名字。室友之间不仅没有产生应有的情谊，反而相互都有怨气：“有人上夜班，有人上白班，你在睡觉的时候人家可能刚好下班，都没办法休息。” 两年之后，小丽搬出宿舍租房住，才算解决了休息问题。
在富士康，一线员工也缺乏上升的空间，小丽进厂四年升为线长，一年后又升为组长，但她还是选择了离开，因为“再往上走很困难，我不想一辈子都在流水线。”
“你以后还想出来吗？”记者问小丽。
她犹豫着说：“再看看吧。”
“还想进富士康吗？”
“我出来时已经是组长了，如果回富士康的话，只能从基层做起，这个我不愿意。”可见，这个问题她不是没有认真考虑。
但在当时，这样的生活让包括小丽在内的很多员工有一种无根的感觉，他们是这个城市里流浪的农民工，来时无人关心，去时也没人在意。在冯耘看来，要打破这种状况，在于建立起员工“社会支持系统”——帮助员工构建自己的社会关系网络，并从中获得来自他人的物质和精神上的帮助和支援。
无根的感觉也导致员工流动性过大，这使得用人大户富士康时时处于缺人状态，为了缓解用人的饥渴，公司只对新员工进行简单培训，便将他们填充到各个生产线。在小丽看来，生产线上的活没有什么技术含量，“只要不是猪，谁都能干，就是要求快。”手脚不那么麻利的员工经常会遭到训斥，有些和老员工一起工作的新进工厂的小姑娘，会因为速度跟不上而被厉害的线长骂哭。
“班长和组长是不是都比较凶？”
“看个人吧，有凶的也有不凶的。”
“你凶不凶呢？”
“我有时候也会‘吼’他们。”小丽笑道。
“做到线长和组长的时候，公司有没有教你们怎么管人？”
“没有。我们只要保证他们的安全，督促他们按质按量完成工作。”
看来在富士康，直接和员工接触的基层管理者其实只充当了监督者的角色，基层领导力并没有受到重视。这恐怕也是中国制造的普遍现象，人们认为生产线上的领导任务是保证生产，没人会管你用什么手段。陈玮所在的合益集团多年来致力于企业管理者的领导力提升，
但他也坦承，合益集团的领导力培训尚未深入到生产线上的班组长这一步。
富士康新闻发言人刘坤也曾对媒体表示：线组长年龄比员工也大不了几岁，确实不太懂如何做心理工作，只是生硬地布置任务。跳楼事件后，富士康还专门请专家给线组长做培训。
在富士康，充当管理者角色的另一群人是保安，他们因为会随意动手打人而在厂区臭名昭著。小丽提到，在深圳龙华，富士康的保安出去时是结伴而行，没有人敢单独行动，因为如果遇上在厂里被他们欺负过的工人，很有可能会被“直接动刀子”。更骇人听闻的是，曾有员工不堪凌 辱，捅死保安后连夜出逃。
“不晓得从什么时候开始，外围的保安慢慢的就少了。”显然富士康也意识到了问题所在，但如果只是数量上的增减，却没有理念上的转变，恐怕很难保证不会有类似事件发生。
基层管理人员与员工缺乏沟通，正常的社交关系难以建立，员工只能在同乡那里找到安慰，于是在富士康形成了“山东籍”、“河南籍”等帮派式的江湖文化，矛盾稍一激化，各帮派之间便可能发生流血事件。
种种因素扭合在一起，给员工带来了极大的不安全感。而这种不安全感，其实是公司真正的成本之源。这一点，从富士康高企的员工流失率便可看见。
