走样的员工关爱
“当年那么多同事跳楼，你害怕吗？”听到这个问题，电话那头的小丽轻轻一笑，显得有些不以为然。她说：“没什么好怕的，这跟个人有关。”
小丽也曾亲历同事的跳楼事件。在她还在做线长的时候，她所带的生产线上有一对小情侣，两人平时关系很好，只因为过年时女方不肯跟男方回家，两人发生口角，男孩一气之下跳楼自 杀。
当年参与对富士康调查的专家也承认，员工跳楼有很多是由于本身存在问题，比如感情纠葛，或是抑郁症等，甚至还有些跳楼员工是被富士康优厚的抚恤金吸引而来。可见郭台铭的委屈，并非没有来处。
可以设想富士康在员工跳楼事件中并没有直接责任，但人们始终无法谅解的是，这家企业对它的员工没有尽到引导的职责。那么，富士康是否真的完全没有付出过努力呢？
事实上，为了提高员工的心理综合素质，2010年以后，富士康曾进行过一系列的员工关爱活动，设立员工关爱中心、心理咨询中心，建立相亲相爱小组等。只是轰轰烈烈的运动之后，这些措施在执行的过程中渐渐走样。
“他们让每个车间出一个组长，给员工做心理咨询。而且公司是不给钱的，只每个月领几十块电话费。根本就不是什么心理咨询师。”小丽告诉记者。
“那他们怎么给员工做咨询呢？“
“是交换做咨询的，这个车间的组长给那个车间的工人咨询。他们手头有每个员工的联系方式，但是基本上是戳一下动一下，只有上级催他们，或者员工没有上班的时候，才会给员工打个电话问问情况。”小丽认为这纯属多此一举，因为“员工没来上班，线长、组长自然会联系他们” .在小丽看来，所谓的心理咨询师“不过是个摆设”。
《新京报》的记者申志民也有相同感受。今年5月，在富士康郑州航空港园区发生“两连跳”之后，申以打工者身份进入富士康，在10天的“潜伏”中，他也体验了一把富士康的心理帮助——一位“心理咨询师”对他数落道：你来之前就该知道这里的工作情况，如果你不适应，你就离开富士康……
而根据媒体公布的数据，在富士康，56.1%的人表示通过关爱热线“78585”（请帮我帮我）所投诉的问题“很少能得到解决”或“全部都得不到解决”，且有47.4%的人在投诉后反而遭到“打击报复”。
当年为了阻止接二连三的跳楼事件，富士康开始“花钱买信息”：任何职工只要发现身边的同事情绪异常，便可通知心理医师或者部门主管。若情况属实，公司奖励200元。但这场“人民 运动”的矛头也曾指错了对象，据说有一名女工为了治疗失眠药而服用安眠 药，被同事以为是自 杀行为而上报，而这位长期失眠的员工也因此被公司开除。
我们不能要求富士康变为一家完美的企业。相对于很多没有员工关爱计划的企业来说，富士康已经付出了行动。富士康的努力之所以白费，原因恐怕还在于由郭台铭开始的管理者的管理理念：企业只是假装重视员工，所谓的关爱行为只是为了给自己减少麻烦。在他们眼里，员工仍然是机器，只不过需要打上润滑油。 “蓝领工人的关怀完全是中国制造的盲区。”
曾对多家企业进行过EAP辅导的冯耘这样感叹。全称是Employee Assistance Program，直译过来便是“员工帮助计划”，在中国它尚属新鲜事物。但冯耘在经过考虑之后，谨慎地将其重译为“辅助员工发展计划”。在他看来，将员工定位于“被帮助的对象”，首先便从心理上认定员工是弱者，是“有问题的人”。而“辅助员工发展计划”则将员工当成正常的需要发展的人来看待。
尽管工业心理学已经从早年研究如何简化工人在流水线上的动作以提高效率，进入关心人、关心员工的心理健康，激发员工的创造力阶段，但冯耘所在的心融集团在一些制造型企业推行EAP时，感觉却像在拓荒。“客户往往会提出明确的要求——搞定那几个人就行了。”冯耕说。
这种各个击破的方法，使企业在进行员工关爱时只看到了树木，而忽略了森林，导致的结果是解决了这个问题，但另一个问题又冒了出来。在冯耘看来，真正的员工关爱其实是项系统工程，他甚至建议企业管理者都看看《管理心理学》和《组织行为学》这两本书。
