绩效考核和360度评估（常称为民主评议）是银行业干部评价的两个重要手段，大部分银行认为绩效考核更多基于业务指标的计算，属于客观的硬性指标，更具说服力，因此，在干部提拔时更看重绩效考核成绩。
对近几年积累的银行绩效考核和360度评估项目数据进行深入分析，发现了一个重要结论：评价干部的胜任程度，360度评估比绩效考核更有效。
在数据处理上，360度评估结果是由被评估者的上级、同级和下级对8个维度、40个行为化题目进行打分汇总后得到的，绩效考核结果是根据近三年绩效考核等级进行赋分汇总得出的，另外，综合每个被评估者的工作能力和表现，其所在行的行领导均给出了一个整体评价分。在对360度评估结果、整体认可度、绩效考核结果三者间的相关分析，发现360度评估结果与绩效考核的相关性仅为。27（显著性水平。05），但与整体认可度的相关达到。95（显著性水平。01），绩效考核成绩与整体认可度的相关性仅为。26（显著性水平。05）。
这一结论不禁引发了我们的深入思考：在银行中，绩效考核成绩为什么不能完全代表对干部的评价？能否以360度评估取代绩效考核？360度评估对银行的干部有哪些意义？
一、评价干部为什么不能仅靠绩效考核？
工作业绩的形成过程可以由以下公式直观地表达出来：决定业绩的因素除了个人的能力、态度和行为之外，还有很多外部环境和内部条件因素，这些因素往往是个人不可控的，不可控的因素越多，对业绩好坏的影响作用越大，绩效考核对干部评价的代表性越差。
此次数据分析中涉及的调研对象均为管理者（二级分行行长、副行长、部门总经理、副总），对管理者的评价往往跟其所在机构和部门业绩的评价密切相关，甚至对于一把手，个人业绩完全等同于所在部门或分行的业绩，而一个部门或机构业绩的好坏却不是管理者一个人能决定的，主要的影响因素还有地区发展情况、基础条件、人员情况等，这些因素很可能直接决定了该行的业绩好坏。
还有一个实际的例子，某位二级分行行长所在的a分行是省内支柱企业云集的地方，近十年来各项指标均在省内排名第一，所以其个人的绩效考核成绩一直都是A＋，由于业绩突出，受到上级行的高度重视和培养。后来，该行长被调到省内另一家地区环境不是很好的b分行，刚到b分行的前两年，该行业绩在省内没有改善，所以该行长的绩效考核成绩均为 B，这种情况又持续了几年，直到该行长再次被调到其他分行。在银行中，不乏这样的例子，这也一定程度验证了不能完全以绩效考核结果来代表管理者的能力和态度。
二、360度评估能否取代绩效考核？
既然360度评估的结果与整体认可度如此相关，那么是不是说银行应该以360度评估取代绩效考核呢？答案是否定的。道理很简单，360度评估是周围人对被评价者的主观评价和打分，如果将这一结果完全取代绩效考核结果，用于绩效奖金分配和其他人事决策，那么很可能在“诱导”管理者更多关注与讨好周围的人，而不是关注于业绩的提升，360度评估就会沦为“人情评价”。就像杰克。韦尔奇在他的自传中所述：“就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。”
三、怎样评价干部更有效？
针对这个结论，银行在评价管理者方面应该双管齐下：一方面，要不断改进绩效考核方法，尽量减小非可控因素对评价结果的影响，比如进行差异化的考核，从贡献、进步等多个角度进行衡量等等。另一方面，也要注视360度评估对银行干部管理的作用和意义，尤其是对于中高层管理者的评价和管理，更需要引进360度评估。
越高层面的管理者，管理跨度和工作职责范围越广，在完成绩效的过程中，遇到的不可控因素越多，因此绩效考核结果越容易偏离本人的实际能力和付出，也就越有必要引入360度评估。
360度评估将整体评价分解成最重要的8－10项胜任力维度，比整体评价更加具体，而不仅仅是是非好坏的简单评价。
比起绩效考核中的业务指标完成数据，360度评估对一些软指标，比如工作态度、责任心、沟通协调等进行全方位的评估，更容易使上级了解到被评估者个人的日常表现，从而找出原因，制定绩效改进计划，达到帮助和发展被评估者的目的。而且，通过行为化的问卷评估，360度评估将许多抽象的概念转化为易于观察和改进的行为指标，能够为被评估者本人提供具体的改进方向和行动指南。
作者为智鼎领导力中心 李颖
