公司背景介绍
广东一品红药业有限公司是以药品研发、生产、销售为核心业务的现代化医药集团。旗下现有从事研发、生产和销售的4家全资子公司，员工共近千人，年销售额已逾10亿。同时公司还拥有十多项发明专利，以及“康乃馨”这一中国驰名商标。公司成立于2002年，坐落于广州市最具竞争力和发展潜力的商业中心地段珠江新城，交通便利、信息发达。
公司荣誉
公司自成立以来在社会各界的支持下，业务快速发展，综合实力不断提升，先后荣获“广东省高新技术企业”、“广州市A级纳税人”、“守合同重信用企业”、“区百强纳税大户”、 “广州市著名商标”、“优秀人力资源管理企业”、“最具学习力组织”等荣誉。公司董事长李捍雄先生在北京人民大会堂荣获2010年“中国优秀创新企业家”称号。
公司产品
公司主营处方药和OTC两大业务，OTC类产品蝉联第三届中国健康年度总评榜“最受欢迎妇科用药”。处方药类包含心脑血管、骨科、肝炎、妇科、儿科、抗生素、肾科供给等40多个品种。
生产产能
公司拥有化学、中药两大生产基地，年产能达50亿元以上。其中化学药生产基地坐落于广州经济技术开发区，建筑面积达4.2万平方米，有片剂、胶囊剂、颗粒剂、洗剂生产线和注射剂等7条生产线，投资逾2亿元；中药生产基地位于云南红河经济开发区，建筑面积1.7万平方米，拥有片剂、口服液、颗粒剂、胶囊剂、中药提取等生产线的现代化GMP生产基地。
科研项目
公司历来重视研发投入，在上海、广州设有合作研究机构。2010年已经在北京成立研发中心，投入大笔科研经费专注药品的研究开发。其中有一类新药、中药有效部位新药和化药三类新药等项目20多项，涉及抗生素、妇科、心脑血管、骨科和肝炎等领域，并储备了一批处于研发、临床阶段的新药。
知识产权
公司非常重视知识产权的保护，自成立伊始就制定了知识产权战略，鼓励创新和知识产权保护，目前已经申请发明专利34项，中国授权发明专利10项、美国授权发明专利1项。
销售网络
公司产品主要覆盖广东所有的一级及以上医疗机构和全国部分重点医院，目前年总销售额已逾10亿，形成颇具规模的商业渠道和市场网络的资源优势。现销售网络正逐步横向、纵向深入扩遍至全国各大城市。
人力资源
员工队伍：高素质的员工是一品红药业最宝贵的资源。公司95%以上员工拥有本科及本科以上学历，其中管理层职员年龄在35至40岁之间，分布于研发、生产、营销及管理等各个领域。营销队伍中80%以上拥有医学本科学历，研发队伍则是一支以博士、硕士研究生为主导的专业技术团队，其中有中高级技术职称的占到一半以上。
薪酬福利：公司实行宽带薪酬模式，根据员工素质能力提供具有市场竞争力的薪酬，并为员工提供社会保险、住房公积金；提供带薪年休假及相关福利；另外组织各类团队拓展、趣味运动会、员工培训等各种团队活动。
员工培训发展：一品红把人才视为企业的第一资源和第一财富，将人才的培训与发展作为企业重要的使命之一。一品红公司将不遗余力地开发企业内、外部培训资源，不断完善和发展行之有效的、基于员工胜任特征的人才培养、培训体系，让员工时时感受到学习的快乐和成功的喜悦。公平、公正、客观、合理的绩效管理机制和接班人计划让员工的自我价值得到最充分的发挥，让企业获得更持续的发展和强大的竞争力，实现员工、企业与社会的三赢。
公司发展
面对未来，公司正全力将一品红打造成以新药研发为核心，市场营销为主导的一个专业化品牌医药企业，通过以处方药品牌营销和OTC品牌营销两个全国的营销体系，不断扩大市场份额。
公司流程管理现状介绍
公司倡导的企业文化现状
公司倡导“责任、诚信、创新、高效”八字文化方针。
责任：作为一家医药企业，我们的“责任”不仅仅指员工对企业的责任，还包含了企业对员工的责任，企业对社会的责任，企业对消费者的责任。
诚信：是指我们对客户的诚信，答应了客户的事情一定要兑现；是指我们对员工的诚信、员工对企业的诚信，诚信是帮助企业进行有效的规范管理的工具。
创新：一品红未来的战略目标是要成为具有持续竞争力的、创新型的医药集团。结合这个战略目标，我们必须高扬创新的旗帜，创新能够推动我们走在行业的前端。
高效：高效是一个企业生存的必要条件，公司必须建立标准化的作业流程和规范的运营管理制度来保证公司的高效运作。
公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状
公司颁布和执行了《一品红药业流程管理办法》，该办法对流程管理的组织和权责进行了明确：
总经理办公室是公司流程管理的最高决策机构，是负责流程和制度管理的领导机构，指导并监督公司流程管理发展方向，对流程管理中的重大事项进行决策，例如，如果相关协作部门对流程争议非常大并无法达成共识，最终将交由总经理办公室进行决策。再则，根据权限签发公司的流程和制度，其权限分工为：所有跨部门的流程和制度一律由总经理签发，所有部门内部的流程和制度一律由分管副总签发。
企业管理部是流程和制度管理的执行责任部门，组织并监督相关部门完成流程和制度建设工作，同时接受各部门的反馈信息，协调处理流程优化和制度建设过程中跨部门沟通时存在的问题。定期向总经理办公会议报告流程和制度体系状况、流程管理工作进展、面临问题和所需资源。对于不能按要求完成流程和制度建设工作的情况进行处罚。其中，跨部门的流程和制度由企业管理部整理完成后上报总经理签发。
各部门设置兼职的流程经理（正副）。其中流程经理全部由部门负责人担任，流程副经理根据部门情况设置1-2名，由熟悉部门业务、具备一定流程管理方法的基层管理人员或者骨干员工担任。流程经理负责主导本部门流程和制度建设相关工作，配合公司流程管理的行动，负责与其他部门的流程经理进行对接，协调优化跨部门流程。同时，流程经理和副经理有权组织本部门人员参与梳理优化流程、制作和编写流程文件。
当前，一品红药业的整个流程管理都严格按照这种模式执行，从高层到基层员工都能够各司其职，并很好地参与到流程优化和管理工作之中：
企业管理部作为公司的流程管理责任部门，在组织和推动公司流程管理水平提升方面起到了非常积极的作用，例如，企业管理部会在月度经营例会上对公司存在的一些问题进行深入分析，其中有一项专题分析就是公司流程分析。在流程分析报告获得总经理批示后，企业管理部会组织相关部门完成流程优化。
流程经理的设置较好地解决了过去跨部门协调困难的问题。过去，一品红在出现此类问题时都是找各自的分管领导汇报，由分管领导在会议上进行沟通，然后再将指示进行传达，要求相关部门根据指导意见进行讨论修改。这样的做法使得整个流程优化链太长，很多问题得不到及时解决。而在当前的流程管理制度下，发起方的流程经理可以直接与对方流程经理进行跨部门沟通，讨论流程或者修改完善制度，而对方有义务积极响应发起方的要求。如果双方出现比较大的分歧，发起方可以整理好双方的意见后通过企业管理部提请总经理办公室决策。
公司的信息系统及服务现状
广东一品红药业有限公司是以药品研发、生产、销售为核心业务的现代化医药集团。公司非常重视信息系统的应用。为了对业务链进行有效支撑，公司于2002年就开始自主研发供应链管理平台KINGPORT.现在，从采购订单到销售订单交付的全程业务都在该平台上运作，实现了核心业务的全程电子化支撑。例如采购流程，采购部每月底会在该平台上申报下月采购计划和预算，每一批次采购时采购员制订采购订单，财务部会依据月度计划和预算进行审核，预算内的采购订单才向供应商付款，预算外则必须重新走预算外审批流程。财务完成采购订单付款后，会自动生成收货指令给储运部，储运部门按照指令收货，完成全部收货后才能关闭订单，否则走收货差异处理流程将差异信息传递给采购部，采购部与供应商协调处理。
财务管理方面，公司使用的是用友U8软件。财务管理软件能够比较好地与供应链管理平台进行集成。
办公协同方面，一品红选择的是通达OA系统，公司的IT部门负责将管理流程固化到OA系统上，目前有100多条流程在OA系统上运作，还包括会议室申请、车辆申请等行政后勤类流程。
以上这三套系统过去一直能够非常好地满足业务需要。但是，近年来随着公司收购、自建药厂和研究所等一系列战略调整，信息系统很难对生产管理、研发管理等领域进行有效支撑，例如研发项目管理、数据管理、生产计划管理和车间管理等方面，目前只能以文本的方式进行管理。基于这种情况，一品红于今年3月份进行了IT规划，并已经进行ERP软件选型，今年就能够完成ERP信息化建设。
其他与流程管理相关的业务及管理现状
公司高度重视质量管理、企业内控管理和信息化建设。近年来，不断在企业内部推动全面质量管理体系（TQM）建设，公司通过了GMP、GSP、ISO9000等质量管理体系认证，保证了公司的生产和流通各经营环节的规范性。同时，公司按照上市企业的标准，从治理结构、授权体系等各方面完善了企业内控，立了股东大会、董事会和监事会，在董事会之下还建立了战略管理委员会、投资委员会、审计委员会和薪酬委员会四大专业委员会。提高了企业经营的决策质量，也加强了对经营层的监管力度。在集团管控方面，通过编制集团管控授权表，明确了集团总部与下属子公司在人事、业务和财务方面的权限分工，还建立了重大事项汇报机制。再则，就是建立完善了客户和供应商信用评估体系，加强了对客户信用审核的力度和动态更新机制。这些举措有效规避了企业在高速发展中的经营风险。最后，公司高度重视信息化在经营管理中的应用，自公司成立以来，在信息化领域持续投入，不断开发、优化公司的财务、业务和协同办公系统，实现了对业务开展的有效支撑。
公司实施的流程管理项目及活动介绍
项目名称
广东一品红药业管控效能提升A计划项目
项目回报
通过项目，在公司内部建立一套规范、标准、高效、能有效保障战略目标执行的管控和流程体系，建立科学合理的工作评价体系，并将一品红的价值观和文化融入其中，以达成企业快速发展的目标。项目回报具体可以分为七个方面进行阐述：
1） 企业的业务模式优化
一品红正处在由流通型医药企业向产业链纵向一体化企业转型的过程中，公司未来的业务模式是关乎公司战略目标实现的重要因素。通过项目，公司明确了未来的业务模式：以新药研发为核心，以市场营销为龙头，按照“贸技工”的发展思路，不断研发和生产符合市场需求的产品，建立一个品牌专业化的医药集团企业。业务模式优化为企业快速发展提供了方向性的保障。
2） 企业的管控模式和组织职能明晰
在企业的发展战略和业务模式指引下，一品红对管控模式和组织职能进行明晰，明确了以战略型管控为主的管控模式，并对组织架构进行优化调整，清晰了集团的管控界面和权责，重新编写了岗位说明书。
3） 梳理了企业的业务流程体系
此次项目流程梳理的范围包括一品红药业有限公司的所有流程，涉及集团总部和下属子公司30多个部门，梳理了348条流程，绘制了348个流程图和流程描述文件，并梳理了管理配套的制度文件和表单600余个。同时，通过项目推动，利用系统和团队研究，共同讨论改善流程，并提供有效数据给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
4） SOP 体系建立
对于一个快速发展的集团企业，通过设计SOP将最佳实践有效沉淀，并在集团内部快速复制，对企业员工工作能力的提升具备非常重大的意义。本项目编制《员工手册》、《营销人员工作手册》、《经销商管理手册》及《招聘手册》等各类工作标准化手册10余份，累计二十余万字。
5） IT系统规划和信息化建设
为了实现管理要求和业务流程真正落实在企业运作之中，避免出现流程优化成果虚化，一品红提出了关键业务流程全面固化的设想。为了达到这个目标，本次项目首先进行了IT规划，并选择了知名的软件供应商，分阶段进行信息化建设。
6） 全员参与向知识型企业转变
一品红全体员工均参与到本次流程优化项目之中，每一条流程均是企业员工在咨询顾问的指导下亲手描述，每一条流程均通过科室、部门和公司三个层面讨论。对于订单交付、新产品上市研发等端到端的流程还组织了多次跨部门研讨会。员工通过大量的交流讨论，不仅清晰了工作的思路、学习了工作的方法，还加强了企业协同工作的团队意识。
7） 提升了企业的运营效率
通过该项目，一品红良好地解决了跨部门沟通协作不顺畅的问题，提高业务运营效率50%以上。同时，通过设计400多个结构化表单，实现了公司的任务指令规范化，业务往来都有明确的标准格式，接单人员也有明确的回复格式。这种标准化模板也使得工作质量和效率得到极大提高。
项目过程
广东一品红药业管控效能提升A计划项目属于公司战略级项目，得到董事会、总经理办公室等高层管理者的大力支持，并由集团副总牵头，集团人力资源总监负责执行和协调。项目于2010年11月份正式启动，到2011年5月结束，为期6个月。整个项目由公司30多个部门，500多名员工全程参与，形成访谈纪要近80多份，回收调研问卷500多份，召开了10余场专题讨论会，包括战略研讨会、营销流程研讨会、供应链流程研讨会、新产品上市流程研讨会等。最终一共梳理了348条流程，生成348个流程图和600多个制度文件及表单。
一品红管控效能提升A计划项目的项目目标是：建立一套规范、标准、高效、能有效保障战略目标执行的管控和流程体系，建立科学合理的工作评价体系，并将一品红的价值观和文化“责任、诚信、创新、高效”融入其中，以达成企业快速发展的目标。
责任 通过流程梳理为每条流程找到责任人，为每个流程节点找到责任人，真正将过去模糊化的内容梳理清楚。例如，过去很多流程都设置了很多审核和审批点，但是没有说清楚审核的内容和所需要承担的责任。结果当工作出现问题时，往往因为大家都参与审批而找不到责任人，惩处措施也无法落地。在流程梳理的项目中，项目团队对所有审核点的审核内容和责任进行了清晰界定，如果因把关不严出现问题也能快速追究责任。
诚信 在流程设计的过程中，项目团队为每一个关键的流程节点都设计了承诺时限，即承诺该项工作从接收到向下一个岗位传递的最长时间。同时，我们要求，所有承诺必须坚决兑现。
创新，通过对流程的深入分析、多部门共同研讨以及对外部优秀企业实践的研究，走出一条适合一品红发展的创新道路。
高效 公司领导和项目团队一直以来都将高效作为流程设计和优化的指导思想，总经理在流程动员会议上明确指出，“作为一家中型企业，灵活高效一直是我们取胜的法宝。同样，我们做流程设计不能为了使流程图好看而把简单的事情搞复杂了，能用三个环节结束的流程就一定不能搞出四五个节点。”
一品红管控效能提升A计划项目分为四个阶段：业务调研和诊断阶段、组织优化和职责明晰、流程梳理优化阶段和IT落地阶段。
业务调研和诊断阶段（2010年12月至2011年1月）。项目组走访了30多个部门，访谈员工80多人，收集调研问卷500多份。全面分析了企业在管控模式、组织职能、业务流程、IT支撑等方面存在的问题，并提出了解决建议。例如，公司年度经营计划和预算制订的程序过于简单，缺乏充分的分析与论证过程，编制计划和预算的颗粒度太粗，与实际工作存在脱节的现象。项目组完善了年度计划与预算制订流程，并在企业中推行全面预算。经过一段时间的运行，预算的精确度显著提升，对业务的指导和约束力大大加强。
组织优化和职责明晰阶段（2011年1月至2月）。项目组首先确定了企业的发展战略和业务模式对组织的要求。一品红未来的发展模式是以客户为中心、以市场为导向，以营销为龙头，拉动研发和生产。公司必须以敏捷型企业作为建设目标，即必须保证组织对外部的快速反应。因此，营销组织设计方面必须保持扁平化的理念，减少营销管理层级。同时，生产和研发机构、以及集团总部各职能部门必须对营销形成高效支撑。
为了实现这个目标，公司将商务职能从销售部门剥离，单独成立销售管理部，加强产销协调和订单交付。其次，对组织职能进行详细梳理，找出企业存在的职能缺失和职责界定不清的情况，比如企业经营管控职能较弱、采购职能分散、滞销产品责任界定不清等等。
基于上述的分析，项目组提出了组织架构和岗位设置优化调整的建议，例如将公司的几大营销部门整合成两个营销事业部，并且将营销事业部定位为利润中心，实现权责统一。将采购职能进行整合，形成公司统一的采购中心。最后，还编写了全套的岗位说明书。
流程梳理优化和标准作业手册编制阶段（2011年2月至5月）。公司于2月份召开了流程优化动员大会，成立了20多个流程优化小组。开展了大量的业务流程培训，从流程理念到流程工具的使用，从公司层面的培训到部门业务流程的培训，参与人包括总经理办公室和中高层管理人员、各部门经理、各流程关键岗位人员等。
为了使全体员工都能够很好地掌握流程工具的使用，项目组采取“1+1+1”的培训模式，即每一位顾问负责培训一个流程小组，小组中每一位成员负责培训一个部门，每一位员工都能找到自己的导师进行1V1的交流。经过一系列培训，公司员工对流程形成了初步认识，并掌握了基本的业务流程描述和分析的方法。在此基础上，咨询顾问与每个流程优化小组探讨业务流程总图和流程清单，就流程的整体框架达成共识。然后每一位流程优化小组成员开始对流程现状进行描述，再按照重要性、发生频率和问题解决地紧迫性等维度筛选出关键流程，项目组逐一对关键流程进行分析，并提出优化建议。最终产出了348个流程图和流程描述文件、600多个制度文件和表单。
为了进一步提高流程的执行力度，公司还围绕关键业务领域编写了SOP文件，共编制了《员工手册》、《营销人员工作手册》、《经销商管理手册》、《招聘手册》等各类工作标准化手册10余份，累计二十余万字。
IT落地阶段（2011年3月至今）。公司在启动业务流程梳理优化项目时就已经明确了优化成果系统固化的指导思想。项目组自3月份开始就对当前的信息系统能否有效支撑业务流程落地进行了评估，并出具了IT规划报告，确定了“整体规划、分步实施”的指导思想。
项目组在今年4月份完成了营销、生产、人力资源管理等重点领域的IT需求分析工作，并正式启动系统供应商选型。信息系统的实施将对业务流程梳理优化工作价值最大化提供最有力的保障。
项目特点及成功的关键因素
1）高层管理的支持
本项目是由公司副总经理牵头，得到董事会和总经办等高层管理者的大力支持，人力资源管理部负责项目成果。本项目开展的过程中，公司的高层管理者在正式及非正式会议上多次强调，要求并督促公司全体员工积极配合项目小组的工作。总经理在项目动员会议后亲自给全体员工发邮件强调本项目的重要性。同时人力资源部收集各项目团队的流程优化计划，并按照计划表定期检查流程优化进展，每次完成检查均会向全公司下发项目进展通报，并抄送高管。
在公司高管的高度重视下，各部门积极参与流程梳理工作：348条流程，每一条流程都是经过各部门全体人员的反复研究，每一条流程的确认至少经过项目小组、部门全体员工、分管副总三次以上的讨论确认，并且有顾问在现场参与谈论提供辅导。高层管理的支持使项目工作得以顺利推进。
2） 专业的项目小组
项目执行小组由咨询顾问和一品红的人力资源部总监及各部门负责人组成。专业的咨询顾问能够快速诊断出企业存在的问题，并且提出适合一品红的解决方案。一品红团队高度负责的态度和积极沟通响应的精神也促使了了项目的顺利进展。项目组每周都制订双周滚动计划，能够控制到所有15个流程优化小组每周的工作和产出，每周都对工作情况进行检查和通报。人力资源部作为甲方的项目负责部门，发现哪个小组出现进度延期就会进行沟通，对项目工作进行协调。这种沟通协调机制有效保证了项目的进展。
3） 深入人心的宣传
项目成立了专门的宣传小组，宣传小组由1名咨询顾问和一品红人力资源部宣传组构成，其使命和职责是将项目的宣传工作贯穿项目的整个实施过程，包括项目启动会、项目计划安排、项目意义、项目进展汇报、项目花絮以及项目评估等各项工作。
宣传小组在项目初期开展了项目启动会，提出了5A口号：超越Advance、加速Accelerate、团队A-team、执行Action、绩效A-performance，并且将口号制成横幅挂在企业宣传栏上。同时，宣传小组每周至少在OA上发表一篇关于项目工作进展的汇报给每一位员工，同时发表在一品红内刊上。另外，宣传小组在企业内部征集项目参与感想的文章，每个部门每周至少提交一篇项目参与心得，文章发表在一品红内刊上，择优张贴在宣传栏上。除此之外，宣传小组还利用会议宣传、海报宣传、OA宣传和口头宣传等方式将项目小组的工作进展向公司每一位员工传达。通过宣传小组的努力，项目的进展、花絮及感想成了员工们茶余饭后的谈话主题，管控效能提升计划的实施也给公司员工带来了自豪感。
我们走在行业的前端、我们走在变革的前端、我们走在胜利的前端——通过此次项目，员工对公司的未来充满信心。
4） 以行动为导向的全员参与
本次项目的参与人员涵盖广东一品红药业有限公司的全体员工，特别是到第三阶段的流程梳理阶段，各部门工作人员在咨询顾问的辅导下着手梳理流程、绘制流程图、制作流程文件、书写制度文件并向总经办汇报流程梳理工作等。全员参与让大家对项目的体验大大加深，同时也促进了项目带来的变革。
在项目前期，主要是高层管理者重点参与，探讨企业未来的发展方向和业务模式，制定企业未来三年发展的目标，以及组织对战略和业务模式的支撑。在项目后期流程梳理和落地阶段，全体员工深度介入。为了不影响本职工作的正常开展，各部门人员尽量利用业余时间参与项目工作，很多部门讨论到晚上10点多，周末不休息，继续梳理流程。在全体员工的努力下，项目得以顺利推进。
企业做流程变革最怕的就是文件和行动“两张皮”。从管理者的视角来看，所有的文件设计都非常科学合理，但就是执行不到位，员工根本无法理解大量的管理要求，慢慢地就变成“文件是文件，实际工作还是按老模式走”。而只有这种全员参与才让企业变革真正被推动起来，才能使流程优化真正被员工所接受并能落实到行动之中。刚开始很多员工根本没有办法将工作有条理地描述清楚，也说不清楚接口部门的工作要求，而这些正是跨部门协作最大的难点。通过全员参与流程梳理和优化，所有员工才真正理解工作的程序和跨部门协作的要求，并能够很好地按照自己描述的流程工作，这种效果远远优于员工们拿着一堆制度文件进行学习，从而很好地避免制度和行动两张皮。
项目阻力及解决方案
在项目实施过程中遇到的困难和阻力有：
1）员工对流程管理价值不清晰，缺乏内在驱动力，一些员工把流程梳理优化工作当成画流程图写文件；
2）各部门员工的本职工作任务繁重，无暇参与项目工作；
3）总经办成员和营销部门职员出差频繁，讨论流程的时间难以保证；
4）员工习惯沿袭过去的工作方式，影响新流程的落地。
解决方案：
1）转变观念：在项目初期，面临部门员工不理解的问题，主要是流程理念认识深度不够，有的员工认为公司发展速度这么快，搞流程是捆绑住了自己的手脚，使灵活性降低了。有的员工认为只要公司发布一套流程和制度照做就可以了，为什么还要参与搞流程等等。针对这种情况，项目组认为不能够依靠强压迫使员工参与，而是应该进行耐心教育。为此，项目组加大了宣传和培训力度，通过公司培训、部门培训、流程竞赛等多种形式让员工了解流程管理的价值；
2）公司领导的模范带头作用：在流程梳理过程中，公司领导充分发挥了模范带头作用，高管们亲自参与到业务流程梳理优化工作之中来，甚至部分高管与小组讨论流程到晚上10点多。在这个过程中，高管不是以一个监督、决策者的角色参与，而是以小组成员的身份平等参与讨论，一起对工作如何能够做到最好进行深入研究，甚至就一些观点相互争论，这样的做法极大地鼓舞了员工的士气，激发了员工参与的热情。很多员工说，“经过这样的争论才真正明白了领导对工作的要求，对今后的工作起到非常大的帮助。”
3） “1+1+1”的全程辅导。公司很多员工以前都没有接触过流程管理，也不会使用流程工具（例如VISIO软件、ASME表、流程诊断表等）描述和优化流程。而群体性培训很难保证效果。为此，项目组提出“1VS1”的辅导要求，即每一位员工面临任何问题、在任何时间都能够找到导师进行学习。项目组首先选择了30名核心成员，按照1位顾问负责指导7-8人左右的核心成员进行分工。然后每一位核心成员负责指导1个部门。这样每一位员工都能够在自己空闲的时候找到导师寻求帮助，有效解决了各部门员工时间不一致地问题。
4）建立激励和考核机制。在项目组尽可能帮助员工开展流程梳理优化工作的同时，公司也从制度上进行了保障。一方面注重对员工参与流程优化工作正面激励和引导，每月都会评选流程梳理优化工作完成出色的员工，并颁发荣誉证书；而对于没有合理原因又不能按时完成工作要求的员工进行通报批评，如果多次发生同样地事情还直接影响到员工绩效收入。
总体评估：目标明确，全员参与，坚持落地，内外结合
一品红的案例比较典型，这家公司处在一个重要的转型期——由采购和销售药品向研发生产销售转型，即通过收购和自建研发生产部门而实现后向一体化。公司在转型之前成功应用的财务管理系统、供应链管理系统和办公自动化系统已经不能满足纵向一体化企业的管理需求，所以要进行新的IT规划，使新战略可以得到有效乃至高效的执行。这是本案例（项目）产生的简要缘起。通过仔细研究本案例，我发现了几个亮点，下面一一陈述。
（1）本项目的目标是：“建立一套规范、标准、高效、能有效保障战略目标执行的管控和流程体系，建立科学合理的工作评价体系，并将一品红的价值观和文化”责任、诚信、创新、高效“融入其中，以达成企业快速发展的目标”。这是第一个亮点，目标即问题，目标不明确项目没意义，这个目标的关键字是流程，战略、业务、文化如果不能落实到流程，不能通过流程固化，不能评价和考核，就是空谈。
（2）领导重视，全员参与。这几乎是所有项目可以成功的基本保障，全员参与的方式是行动导向的，每一个流程的梳理由当事人亲身参与，这可以加深员工对流程改善的理解，也可以从具体层面解决流程和业务两张皮的问题。
（3）对项目进展阻力的解决。阻力主要有：“员工对流程管理价值不清晰，缺乏内在驱动力，一些员工把流程梳理优化工作当成画流程图写文件；各部门员工的本职工作任务繁重，无暇参与项目工作；总经办成员和营销部门职员出差频繁，讨论流程的时间难以保证；员工习惯沿袭过去的工作方式，影响新流程的落地。”解决办法是领导示范、理念宣传、一对一的辅导和纳入员工绩效考核范畴。
（4）外部咨询人员融入组织。一般来说，咨询人员的管理专业知识和经验和公司的具体实践也存在两张皮的困境。在本项目中，咨询人员与公司的项目负责人、主要责任人组成项目小组，在调研、宣传、诊断、组织优化和职责明晰、流程梳理、编制手册、IT规划等诸环节，咨询人员和项目人员深度参与，前者发挥专业特长，后者强调沟通和组织。
（5）项目的评价和IT规划。笔者承接此类案例的点评，以前总会有一个疑惑：项目还没有经过实践的检验，如何评判？我相信这个问题也是项目组感兴趣的问题。对此，我想有以下三个要点：第一，项目进行的过程本身是符合实际流程改善的需求的；第二，在方法上是“整体规划、分步实施”的；第三，是持续不断的、时时改善的，当然，这也要求IT系统具有这样的可能。
专家点评：王玉荣 AMT集团董事、AMT咨询合伙人、流程管理领域知名专家
总体评估：5步法构建一品红业绩增长保障体系
第1步：战略明晰
一品红是典型的成长型企业。成长型企业发展面临的第一个瓶颈往往是战略的不清晰，有大方向没有具体的实现策略。本项目中，一品红首先明确了公司未来的发展方向和定位，即由流通型医药企业向产业链纵向一体化企业转型，并明确了未来的业务模式：以新药研发为核心，以市场营销为龙头，按照“贸技工”的发展思路，不断研发和生产符合市场需求的产品，建立一个品牌专业化的医药集团企业。战略明晰和业务模式优化为企业快速发展提供了方向性的保障。
第2步：机制优化
在一般成长型企业发展面临的第二个关键瓶颈往往是组织机制的瓶颈，即组织职能缺失、责权利不清晰、纵向多头指挥、管理交叉；老板凡事亲历亲为，事事都靠老板推动。 本项目中，一品红针对这些问题，对管控模式和组织职能进行明晰，明确了以战略型管控为主的管控模式，并对组织架构进行优化调整，清晰了集团的管控界面和权责，重新编写了岗位说明书等，这些为管理提升奠定了基础。
第3步：管理提升
流程优化是企业实现管理规范和精细化提升的主要抓手，流程梳理优化并且能够执行落地是非常重要的。在本项目中，一品红通过开展大量的流程培训，内容涵盖从流程理念到流程工具的使用，从公司层面的培训到部门业务流程的培训等，使全体员工都能够很好地掌握流程工具的使用，从而学以致用，使企业真正建立起流程持续优化的长效保障机制。
第4步：IT支撑
为了实现管理要求和业务流程真正落实在企业运作之中，避免出现流程优化成果虚化，一品红提出了“关键业务流程全面IT固化”的设想。本次项目对当前的信息系统能否有效支撑业务流程落地进行了评估，并完成了营销、生产、人力资源管理等重点领域的IT需求分析工作，正式启动系统供应商选型。相信后续一品红通过IT固化管理规范，将有效提升企业执行力，实现企业可持续积累。
第5步：业务突破
战略梳理—机制优化—管理提升—IT支撑，都是企业可持续发展的基础管理平台，在基础管理平台的支持下，本次项目聚焦营销等关键业务领域，编制《营销人员工作手册》、《经销商管理手册》等，通过设计SOP将最佳实践有效沉淀，并在集团内部快速复制，对营销领域专业和业务能力的提升具有非常重大的意义，通过业务上的深入优化和精细化管理见实效，切实促进业绩提升。
