2007年，在外界舆论一片讥讽声中，今麦郎饮品系列还是取得了7个亿的市场销量。那么，成就今麦郎的“秘密武器”究竟是什么呢？
郭可昕（化名）接到今麦郎河北培训基地报到的通知后，心里很不情愿。此前他在一家食品公司做销售总监，之后应聘今麦郎北京公司销售经理，对比自己的能力和经验，郭可昕觉得今麦郎销售经理一职于他而言完全可以胜任。但今麦郎的HR总监虞翔不这么认为，他的观点是任何优秀的人才在进入一家新的企业前，都必须了解并熟悉该企业的各工作业务流程，否则谈不上胜任。
营销经理在今麦郎是个关键职位，这一点从今麦郎近些年取得的业绩就能察觉到。2001年可以说是今麦郎集团市场营销体系的分水岭，此前华龙集团主打二三级市场，特别是在农村市场，华龙扎扎实实地做了8年，才奠定了不可动摇的品牌地位；2001年后，华龙集团以今麦郎弹面为起点，在几年的时间里实现了从低端市场向高端市场的升级，完成了农村包围城市的战略布局，逼退统一集团，成为仅次于康师傅的第二大方便面制造商。不仅如此，今麦郎还于2006年推出饮品系列，公司LOGO也干脆改为“今麦郎”。今麦郎之所以能有这一系列的战绩，靠的是集团超强的营销体系，由此可见营销经理这一职位的重要性。
如果将今麦郎的销售体系比作一座金字塔，处于塔尖位置的无疑是销售总监，在其下面分列着7个大区的销售经理，郭可昕应聘的便是这一职位。但与其他公司不同的是，新入职的销售经理并不能直接上岗，需要在一个大的营业所担任一段时间的所长，锻炼他的全面管理的能力，由于岗位的特殊性，他需要向营销总经理汇报。也就是说今麦郎所有的销售经理上岗前都要经过培训基地长达半年的“所长”培训，培训内容有人事、财务、物流、企划、KA和终端管理，培训方法是每个部门负责对其培训一个月，半年后接受总部考核，考核通过才可以上岗。
“这样的培训基地在今麦郎每个区域都有，目的是为了选拔和留用，这比纯粹的培训有效得多。”在今麦郎集团HR总监虞翔看来，培训基地就是一个“模子”，起到“塑人”的作用。
全员皆“兵”
2004年9月，原国美电器行政总监虞翔加盟今麦郎集团，出任集团人力资源总监。此时华龙日清公司主打的“今麦郎”系列品牌已在高端市场大获成功，这一年华龙面业集团有限公司与日本日清食品株式会社刚刚合并完成——恶仗之后必然要有一番修整，已在民营企业待了5年的虞翔，当然知道范现国（今麦郎集团总裁）在此时邀请他加盟今麦郎的用意。
今麦郎的销售模式令业界称羡，但随着营销产业链的延伸，逐渐暴露出管理体系不畅、行政与业务脱离等问题，比如物流部门以前从没有考虑过经营问题，经销商对物流的意见向来比较大，但也没有人去研究。结果延误送货时间、送货准确度低、库存不合理等问题接踵而至。所以作为人力资源总监的虞翔，必须站在更高的角度去提升企业的经营管理水平。
事实证明之后的虞翔也是跳出人力资源领域去做人力资源的事，他考虑更多的是公司需要什么样的人力资源体系，HR如何服务于市场营销，“在这一点上我和范总可以说不谋而合。”采访时虞翔笑道。
加入国美之前虞翔从事的是业务工作，包括后来攻读人民大学工商管理学院的MBA，给他灌输一个很强的理念就是HR要与管理结合，为经营服务。进入今麦郎以后他更是朝着这个方向努力，比如他制定的考核方案中有一条规定：行政部、人力资源部必须与经营挂钩。具体做法是如果各销售部完成规定业务量的100%，那么该地区HR部门也可获得100%的奖金，如果该地区业务量没有完成，那么HR部门只能拿到50%的奖金。
考核方案刚一施行，立即招致公司行政和人力资源部门的不满，归根结底员工认为行政与业务根本无法融合，HR部门用一套营销体系作为考核标准是不公平的。但虞翔有他自己的想法，“以往的经验告诉我们，越是食品销售旺季，招人越难，但如果此时HR为销售生产部门提供源源不断的人才，其实就是从侧面为营销生产提供了服务，也便与营销挂钩。”
虞翔认为，以结果为导向的考核可以让行政人员参与到业务领域，从而得以深层次了解业务部门的流程，实际上这也是一种文化氛围，他要让每名员工都关注企业的成长与发展。为此，总裁范现国也多次在公开场合强调“如果有人仍然认为HR部门和经营无关，那就撤销这个部门。”
虞翔的另一套“生猛”做法是，要求在北京办公的每名员工主动承担三家小商店的产品推广，包括前台服务人员在内，都要走进社区小商店，介绍并推销公司的产品，承担起组织铺货、物流、回款甚至货品摆放等任务。“这也是考核的一部分，这样做既能与市场部门形成互动，还可以让他们更好地了解市场。”
现在今麦郎北京公司包括财务、HR在内的所有员工，都对今麦郎的销售体系了如指掌，虞翔的下一个目标是将这一做法在整个集团推广。
细化“工作菜单”
之前很长一段时间，方便面市场都被几大寡头垄断，没人相信在中国的高端方便面市场会出现新的奇迹。今麦郎的出现，不仅重组了方便面寡头顽固不移的市场排名，而且凭借其技术创新、品质创新，以及独特的市场营销策略，为中国方便面企业树立了一个“从小到大、从高端到强势”的品牌榜样。2006年开始，今麦郎的业务又突然急速扩张，由此前较单一的面粉加工、方便面生产开始向饮料市场发力。可以说，如果其身后没有一支强有力的人才队伍去支撑，今麦郎就不会走到今天，但仅凭人才队伍的建设就能打造出一支高绩效的团队吗？答案显然是否定的。
虞翔到任后的第一件事是完善“工作菜单”，“工作菜单”即细化每一名员工的工作岗位和职责，明确新入职员工的工作方向。“较之岗位职责，‘工作菜单’更细化，为考核提供充分依据。”虞翔说。
“工作菜单”无疑是今麦郎的又一大秘密武器。这项工作耗时半年多才完成，虞翔带领员工深入到各个部门，逐个与员工做访谈，然后回来讨论，得出结果。
虞翔认为，只有HR人员先对业务部门所做的事情非常了解之后，才能指导和帮助他们提出各项考核指标。为了让部门自己去制定KPI指标，在第一次做工作菜单时，HR会在每个部门培养出一个人，该人对本部门的业务比较熟悉，也知道很多潜规则，他直接参与到HR领域，制定他所在部门的考核方案。但他的意见一定是跟部门经理充分沟通过的，部门经理对所有事项要非常清晰。虞翔强调，“HR部门尽量往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训后，最高的境界是只负责‘备案’。HR应该发挥咨询公司的作用。”
制定“工作菜单”不仅体现出HR为各个部门服务的意识，更重要的是HR可以辅导各部门制定KPI考核指标。
激励考核留人
今麦郎有一套人才招聘系统，这套系统录有1000多位行业内优秀人才，每个人的性格、爱好、优缺点都被一一录入，招聘时HR会优先录用系统中的人，若对方有意向加入今麦郎，接下来将此人放在什么岗位、和谁搭档、放在哪里进行培训、对其施行何种考核方案、什么样的人可以引导帮助他……HR部门会做出一个详细的分析规划。
“其实留人措施在招聘过程中就已经形成，此人是否适合今麦郎，今后对其如何授权等等，都会在招聘前完成，人才进来之后我们只需提供给他一个平台，任由他发挥即可。”虞翔说，人招进来之后，便将其转入到另一套人才储备系统中，这也算得上是今麦郎提拔本土员工的又一个“秘密武器”。
也可能是受国美电器考核制度影响，虞翔加盟今麦郎后推行的薪酬体系也与业绩挂钩，即同一岗位的人员工资可能相差几倍。今麦郎把考核看作是重要的留人手段，而非残忍的手段，但前提是考核方案要部门主管与HR共同讨论制定，而非HR部门说了算。“业绩考核其实是在鼓励优秀的员工更加优秀，而通过这一考核体系留住的也一定是优秀人才，所以一般企业留不住人的原因是考核体系不公平。”
现在今麦郎的绩效管理变革已经完成，在绩效考核中，对高层是以经营结果为导向；中层以经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标尚未与业务挂钩，还是以专业过程的业务操作为主，以保持稳定性。在高层考核体系中今麦郎通过执行一套公式，计算得分得出考核结果，这一公式简单概括为（完成率-70%）Ⅹ3.33，也就是说，销售部门如果完成业务量在70%以下，不但没有得分反而扣分，如果完成业务量的100%，则可拿全额奖金，如果完成规定业务量的130%，则可以拿到200%的奖金。“通过这套考核公式可以看出，业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得少，而如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。”正是这套考核公式，帮助今麦郎留住了一大批行业内优秀人才。
文化锻造“胜利之师”
在方便面行业中，大起大落的企业比比皆是——从“营多”到“美厨”再到“华丰”，包括此前称雄山东的“龙丰集团”，无论哪一个品牌在当时都是今麦郎强有力的竞争对手。但坚持笑到最后的只有少数几家，今麦郎便是其中之一。
企业失败的原因各不相同，但相同的是所有倒下去的企业在其文化与制度建设上肯定出现过问题。在今麦郎，鼓励“销售英雄”的出现，但没有一个人能决定今麦郎的命运，因为一个核心员工的“优秀”背后由多个部门支撑，整个系统决定了优秀业绩的产生，而非某个人能左右，这也说明今麦郎的企业文化在背后无形地发力。
此前今麦郎东北市场火热异常，负责东北大区市场的乔义东掌管着东北三省的全部销售业务，当时有很多同行挖他过去，但都被其谢绝。不但如此，当时今麦郎正欲打开高端市场，需要大批优秀人才进入，而今麦郎全国的销售人才其中有一半由乔义东输出。
如今已是今麦郎饮品部营销副总经理的乔义东，谈及此事言语中依旧透露着久违的成就感，直到现在，他都认为是今麦郎的企业文化成就了员工的成长与进步，也正是这些优秀员工锻造了一支“胜利之师”。
今麦郎提供给员工的不仅仅是高于同行业的薪酬回报，更有一个发展平台。在入职前，HR会通过谈话告之新入职员工“你的水平是什么样的”、“你需要哪方面锻炼”……紧接着更多的培训发展机会让员工看到工作的动力和希望。“今麦郎的每名员工都是一只镙丝钉，只需往合适的位置一拧就可以发挥作用，而HR部门就是制造镙钉的机器。”虞翔如此形容今麦郎的企业文化和HR部门。
当然，今麦郎的企业文化也有其柔性的一面，比如困难职工子女入托入学、就业，公司有一个专门负责此项事务的部门出面打理。
2006年，今麦郎企业研究所所长爱人患癌入院，所长家在四川，而他的工作地在河北，因此只好放弃事业回家照顾亲人。总部得知这一情况后，专门在四川为其建了一个方便面研究所，方便其照顾爱人的同时研究开发新产品。
或许正是这些“秘密武器”成就了今麦郎的今天，也成就了十几年前的一家民营村办企业逐渐成长为行业巨头。
