业务流程再造需要对市场、企业资源、内部职能、具体的作业和人员都非常了解，更适合归到战略人力资源管理（SHRM）的职能里面。
秀才造反
林冲最近有点烦，公司业务上不去，成本下不来，人才留不住，虽然没到山穷水尽的程度，但是看不到希望的感觉才是最可怕的。这时，他想起了老同事吴用说的一句话：白领创业如同秀才造反，十年难成。
林冲原来也算个金领，在一家跨国公司担任中国区营销总监，3年前移民去了加拿大。看到老外一个个都来中国淘金，他也呆不住了，在国外成立了一家达沃森园林造景公司，然后自己任命自己为中国区首席代表，回来开办“外商独资企业”。
园林是林冲的爱好，也是他看好的高利润行业：前景好、竞争弱、品牌集中度低、进入门槛低。他决定回国后把爱好和事业结合起来，为此还在国外一家园林造景公司工作了一年。回国开办公司很顺利，高新区为他安排了最好的写字楼，还以他连想都不敢想的低价安排了50亩苗木基地。为了更好地展示形象，公司还在高档住宅集中的地方开了两家1000万平米的形象店。店里有花卉、盆栽、盆景、国外的园艺工具、亭台、喷泉，花鸟虫鱼，一应俱全，比公园还漂亮，人见人爱，店里每天都是人山人海。
但这些都是表面的繁荣，店面只有人流量，没有销量，他最看好的工程业务一直没有起色。每次投标的时候，他总是信心百倍，方案好、设计好、报价合理，可是中标的总是别人。朋友和同行都说这一行的水很深，书生气太重是做不好这一行的，原来关系最好的同事吴用，在他刚回国的时候也劝他再去打工，说白领创业是秀才造反，十年不成。
每每夜深人静的时候，林冲总在怀念原来打工的生活，那才叫人过的日子啊，现在名头好听了，大中国区首席代表，董事总经理，可一个公司一大群人的业务量，还顶不上自己原来工钱，真是死要面子活受罪，现在是骑虎难下，怎么办？
三顾茅庐
林冲这时又想到了吴用，这个家伙长期从事内部咨询，为什么不问问他呢。刚回国的时候，林冲就去找了吴用，想找他合伙创业。但吴用说创什么业啊，中国又不缺老板，缺的是经理，稀缺资源才会实现收益的最大化。吴用反而劝林冲打消创业的念头，说当经理多好，公司爱赚不赚，爱赔不赔，自己反正一个子也不会少。
林冲第二次找吴用是想让他打通一下关系，他听人说吴用还有点背景。没想到这么多年的朋友，一点都不爽快，吴用说：“你先自己跑几单出来，做了几个工程之后，我再帮你介绍。”还顺便把林冲教育了一顿，说关系只是润滑剂，靠关系做生意是做不长久的。关系也要看对象，见钱眼开的官员永远不要打交道，天天走夜道，总有一天会见鬼的。
前两次见面让林冲有点不高兴，多年的兄弟，做同事的时候两个人就惺惺相惜，而且还是校友，吴用是加拿大留学回来的，林冲受他的影响，出国之后，也去那个学校读书，每每谈到校园里的生活，两个人是心领神会。这样的关系，他不支持倒也罢了，还说什么秀才造反之类的话，真的有点过分了。冷静下来再一想，关键是要解决问题，朋友归朋友，生意归生意，这次干脆说明要请他来做诊断和咨询，让他报个价。
见面说明来意，吴用还真不客气，说有两个方案：一是价钱就按原来公司总部对分公司支持费用的1/5算，两个人的费用，另外加上20%的股份；第二个方案是按支持费用1/2算，两个人的费用。林冲说这可比一般的咨询公司贵多了，还有没有其他方案？吴用说还有，就是不收费，没事的时候我们一起聊聊天。
林冲到底也是见过大世面的人，当场决定：“好，就用第一个方案，协议你来起草。”
三分天下
吴用每个周末都过来，其他时候，是宋江过来，偶尔也会有其他老同事过来。宋江也是原来的同事，后来自己开了个咨询公司。原来那一帮做内部流程咨询的同事，如果在外面揽了活，也都是从宋江这里走，宋江自嘲自己是“多位大师的公共助理”。
一个月以后，这个干私活的团队拿出了方案，建议达沃森园林造景公司更名为达沃森园艺公司，并把公司的业务分成三块：
1.店面业务：经营高档盆景、盆栽、花盆、工具、花架、烧烤架、凉亭等等花园用品和摆件的零售，定位在高质高价。零售利润的目标是把公司运营的费用拿回来，顺便展示公司的形象。
2.专业服务：工程方面只做私家花园、屋顶花园、草坪、小型园林、私人游泳池的工程业务，不做大型的市政工程和大型企事业单位的园林工程，专业服务有私家花园、屋顶花园、草坪、小型园林的设计、养护，私人游泳池的设计和水质维护，定位在高质高价。
3.加盟连锁：等零售和专业服务形成规范之后，把各种手册做好，在全国招加盟商，定位也是高质高价。
在解释方案的时候，吴用向林冲说，大型的园林工程是肥肉，想的人太多了，而且做下来也只是账面好看，应收款很高。大工程的水很深，既不适合你林冲的个性，也不适合你这个跨国公司的企业形象，干脆不做。国内这么多年的发展，富人很多，但没有适合他们消费的园艺产品和服务，这个行业的高端品牌是空白。园艺是感受型和个性化的产品，也可以是炫耀型的产品，定价可以高出市场很多很多，但质量和服务一定要好。在你变成外国人之后，中国有很大一批人只买贵的，不买对的。你的达沃森好歹也是个跨国公司，定位应该是只卖贵的，同时也是对的，那业务前景会非常好。
同时，国内资本过剩，个个都想当老板，缺的就是经理，如果达沃森能把一个好机会和规范的运营模式变成产品，应该不怕没人买，园艺是区域性很强的产业，你一个一个地方去开分公司，不如做加盟来得快。
各个击破
业务模块出来以后，接下来就是把各个业务模块的流程和具体的作业一一规范，首先从店面着手。原来林冲的想法是把店面做成展示的形象店，店员招的都是农学院园林专业的美女。同时又要求美女们重视零售利润，为她们定了个低底薪、高提成的薪酬方案。
店面很多洋玩艺，定价都很高，美女们看在钱的份上，推销贵东西的热情很高，但顾客都说贵，大家都是来逛的，真正的买家很少。美女的努力没有结果，做不了几天就走人。这一直是店面的老大难问题。
吴用亲自站了几天的店，还让美女统计每天的人流量，然后拿了一大堆数据给林冲看。一是成交率太低，不到3%，100位进店的人当中，真正掏钱的不3个；二是单价太低，不到10元，卖得好的都是些肥料、花盆，几块钱的小东西；三是定价错误，所有商品都是按一样的毛利率定价，好卖一点小的东西就明显贵了，周转慢的大东西定价又低了；四是薪酬方案不对，高提成让美女们热衷于推销卖不动的大东西，对买小东西的顾客热情不高；五是商品布局不对，只是小东西好卖，就误以为这些东西真的好卖，结果到处都是小东西，放在这么大的店面里让人感觉怪怪的。吴用的点评是，这个样子就好像是在国贸里面摆地摊，怎么看怎么不对。按目前的成交率和客单价，保本需要的人流量是天文数字，不可能实现。
解决方案是：
1.小东西降价。靠这些东西不可能赢利，最多加个30%的毛利，取个整数就可以了，但小东西一定要比其他地方便宜。卖完以后不要再进这么多品种，有一两个就行。小东西还设计了一个降价公式，越好卖就越降价，底价是进价。
2.大东西涨价。好的盆景换成最好的盆子、最好的土，把每一片叶子都擦亮，再铺上雨花石，摆在最有味道的架子上，价格可以翻3倍。大东西设计了一个涨价公式，每两周为一个调价周期，没卖掉就涨，上不封顶。
3.高底薪、不提成。不再招园林专业的美女，只招初中毕业的美女，原来的底薪对大学生来说是低了，但对初中毕业生来说算是高薪了。这个工作不需要太多专业知识，后期培训完全可以达到目标。
林冲担心美女解释公司业务的时候说不清楚，吴用说每店一个专业人士就可以了，没必要每个美女都是天才。这个人可以招退休的园林工程师，还省了医保福利的支出。
为了让美女们的工作简单点，接下来就是做手册，手册很详细，例如FAQ中有一条：顾客问“为什么这个盆景这么贵？”回答“您好，您慢慢看”，然后拿一个喷壶走开。店员手册编了一个月，每天下班之前由顾问带领美女们讨论今天遇到的问题，然后一一编到手册里。
在编制完店面作业的手册以后，林冲和吴用主攻专业服务模块的作业手册，林冲是干劲冲天，他知道，这些手册就是今后卖给加盟商的产品。
稳步推进
店面的状况在变化，人流量慢慢下降，客单价在提高。有意思的，顾客慢慢也理解了商品的价格变化，
有一位顾客，常常来看一个盆景，有一天他实在忍不住了，问林冲：“老板，这个盆景怎么越来越贵了？”
林冲满脸堆笑说：“对不起，我不是老板，我是店长，盆景是有生命的，每天要人照顾，店面也是租的，每天都会产生成本，成本每天都在发生，价格自然也会调整。”
顾客一听，很有道理，忙说，那好，我现在订下，你明天帮我送到办公室。
林店长说好的，送货要另外收10%的服务费。
客人说：送货要收200多块啊，怎么这么贵？
林店长又一脸笑容：先生，盆景是有生命的，需要专业的车辆和专业人员，服务费我们并没有利润，完全是服务。您放在办公室要注意，不能让空调对着吹、要见散光，靠窗会比较好。这是80年的南天竹，入盆也有10多年了，每个盆景具体的养护我们会有一个专门的手册，方便的话，您还可以留下您的电子邮箱，季节变化的时候，我们会提醒您。
顾客接过手册翻了翻，防水相纸激光彩打，超级精美，植物的拉丁文名和英文名都有，他很爽快地付了钱。
这是第一个买盆景顾客，被达沃森定名为“一号客人”，林冲亲自去送的货，后来顾客把他工厂的花园、公司的植物租摆、他家的花园和游泳池统统都交给林冲打理。这个顾客的夫人还是第一个加盟商，这是后话了。
手册工程量很大，吴用团队3个月以后就结束了合同，后期的工作是由吴用以股东的身份在做，林冲为此又多付了10%的股份。林冲认为很值，因为手册很实用，今后卖给加盟商的时候会产生巨大的价值，例如手册规定：当顾客问“老板”时，回答是：对不起，我不是老板，我是店长，请问您有什么事。这样回答一是让顾客觉得这不是一家个体户，是由专业人士管理的正规企业；二是免得顾客向老板提出打折的要求。
在业务和加盟推进的速度上，林冲和吴用的意见是一致的，一是没有手册的业务不做，先编手册，再推业务；二是没有实际运用和调整过的手册不推给加盟商；三是在所有业务手册出来之前，不招加盟商；四是加盟商先培训，然后要跟着最主要的几个业务流程走一遍，通过考核之后再签订加盟合同；五是严格管理加盟商，加盟商的店面选址由公司决定，人员由公司培训，店长和业务经理由公司委派、公司发工资，行政上对加盟商负责，业务流程上对公司负责。
这样严格的管理让一部分潜在加盟商放弃了加盟，但一部分却非常满意。
例如“一号客人”的太太就很喜欢，形象上有面子，专业上有支持，管理上有规范，做工程的资质也可以从公司拿，既省心，又挣钱，还特体面，第一个店挣钱以后，她先后加盟了3个地区，如果不是她老公提醒她干脆入股算了，她打算把所有新开的市场都买断。
手艺的价值
“一号客人”现在是第二大股东，持股40%，林冲是55%，吴用5%，林冲通过出让股权，创业的投资已经收回，吴用收获也是颇为丰厚。“一号客人”在接受股价的时候，提出这个价格就一定要持股40%，林冲还担心自己出得太多失去了控股权，没想到吴用主动提出只留5%.事后吴用对林冲说，打工真的是世界上最幸福的事情，公司发工资让打长工，而你是在学手艺，其他老板花钱请你打短工，其实是在买你的手艺，时不时打点短工，手艺越来越好，还越来越贵，手艺在理论上可以卖N次，手艺才是硬道理。现在的中国，老板多于牛毛，手艺人比牛角还少，做个手艺人多幸福啊，当什么老板，给个全球CEO都不换。
吴用一番话又说得林冲热血沸腾，“兄弟，这话太经典了、太实在了，等我再找到一个股东，立马出来，咱哥儿们一起练活！”
吴用哈哈大笑，“老大，别激动，你出来了，董事会到哪去找这么好的老总啊，你千万稳住了，我还指着那5%养老呢。”
‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
------------针对上述案例，管理专家各抒己见------------
精准定位，系统运作
流程再造（简称BPR）就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成果。
本期案例是一个典型的理想化的成功案例——企业规模小、组建时间短，积弊尚浅；公司决策层及时发现问题并明智地用股权的方式邀请专业人士加盟管理，持续、有效地对公司业务及管理流程进行再造，最终实现企业规模化、良性发展。
除了以上所述，剖析该案例的关键成功因素，可归结为8个字：精准定位、系统运作。
精准定位。现代化商业已经进入市场细分时代，无论商家还是消费者都趋向分众形式，业务方向、服务模式、客户群体的精准定位便成了企业发展制胜的前提。精准定位的优势是便于集中优势资源，突破红海、进入竞争相对宽松的蓝海环境，以重拳出击的方式占领某一细分领域，全力发展该领域的相关业务，尽速实现利润最大化及在该领域的领军地位，避免深陷红海之中、进退维谷。
系统运作。企业是一个有机体，各部位通过良性的、系统的运作才能协调发展。案例中林冲在三顾茅庐争取到吴用加盟后，采纳了吴用根据调研后出具的商业管理咨询建议，对业务精准定位、调整定价系统、人力资源配置、品牌公关系统、服务宣传手册、产品销售策略等进行了一系列的梳理，在业务稳定、经验成册后又适时推进连锁加盟业务，继续巩固占领全国市场，取得骄人业绩。
管理实践中遇到的情况总是比理论预先设想的要复杂，流程再造的中国实践，在取得成效的同时也暴露出一些问题。这些问题有些属于流程再造理论本身的弱点，有些属于中国自己的国情，最主要的是业务流程中的硬件和软件的融合问题。单凭技术上的支持，不足以实现完全意义上的企业流程再造，企业内部的“人的再造”更为复杂也更为重要。流程“根本变革”相对容易，而人的“根本变革”却相当艰难。即使如海尔集团，虽然在企业流程再造中取得了不小的成绩，但它并没有宣称整个流程再造项目取得了成功。因为业务流程的调整和重组可以在一年内做到清晰明确，而“人的再造”即员工观念的转变以及“人力资源管理体系的相应调整”将会是一个长期的过程。人员观念的更新再造，需要“润物细无声”式地潜移默化。企业管理不单单是对先进技术的应用，企业文化和经营理念的营造、员工主动性的培养、企业向心力的孕育这些因素，对于流程再造起着更为重要的作用。
（李世爱，新数通兴业科技（北京）有限公司人力资源部经理，南开大学社会心理学硕士）
流程再造与SHRM
这个案例通过林冲创业、吴用咨询，大致说了业务流程再造的过程，在教科书上，业务流程再造并不一定是归到战略人力资源管理当中，在实际操作当中，我个人认为归到SHRM当中好一点，当然，这主要是看有能力进行流程再造的人员在企业的哪个部门。归入SHRM的原因有3点：
1.流程再造可能会引起企业文化的再造，例如案例中，如果林冲以市政工程为主要业务，那企业文化和以个人业务为主肯定会有很大的不同，同样，案例中的门店，如果以销售小东西为主，和以销售大东西为主的文化肯定也有很大的差异，如果文化不适应新流程，运行的效果要打一个巨大的折扣，甚至会引起负面效果。
2.流程再造会引起招聘、薪酬、绩效、培训、晋升等等一切与人有关的因素发生变化，如果不是由HR主导，或者HR不是主导部门之一，新流程和人之间的冲突可能不太容易发现，这就会导致换汤不换药的结果。
3.所有的流程最终都会落实到具体的作业细节上，作业管理是HRM的经典项目，由HR主导可能便于新流程的推行，由其他部门主导的流程，很可能只是一个大骨架，再好的骨架，没有肌肉来支持它运动，终究只是个摆设。
案例当中也提到了“手艺”的价值，其实手艺人和老板是共生关系，没有老板、手艺人没地方干活；没有手艺人，老板也不容易找着北。案例中说中国目前老板多，手艺人少的情况大概也是事实，在现阶段，无论是老板还是经理，提高手艺都是很有意义的事。手艺练到家了，公司是作品，甚至是商品。在教书的时候，我总是苦口婆心地劝各位同学，创业是可以的，而且是应该鼓励的，但是入门的手艺总要学一点。定位当手艺人的同学，就不要急于去当大师，找个好一点公司练练基本功，别光见贼吃肉，没见贼挨打。
（刘向明，著名人力资源专家，本刊专栏作家、案例栏目特约撰稿人。智联招聘成都分公司签约咨询、培训顾问。）
达沃森为什么能成功
达沃森老板林冲根据吴用的建议，对公司进行了业务流程再造，将达沃森的业务调整为：店面业务、专业服务、加盟连锁3种，同时将每块业务流程进行了优化，并根据流程要求对工作岗位进行调整。在实施了流程再造之后，达沃森的经营状况很快转变，由严重亏损转变为赢利，并成为了资本收购的对象，老板林冲的创业资金也已经收回。
达沃森之所以能够反败为胜，转危为安，主要是由于达沃森战略性的引进了吴用，并根据吴用的建议对员工任职条件、岗位要求进行调整，从人力资源管理的角度来讲，这些都是战略人力资源管理的内容。
首先我们来看吴用的引进，吴用无疑是属于公司的战略性人才，而且在实质上，吴用自己在达沃森扮演了CEO的角色（林冲实质上是方案执行者），这同IBM当年引进郭士纳使得IBM重现辉煌一样。吴用们是这种改变最有力的推动者，也是一个公司进行人力资源管理最核心的部分。吴用们能够扭转乾坤，是因为吴用对市场、企业资源、内部职能、具体的作业和人员都非常了解，能够做到这一点并不容易，特别是在经济、消费者、员工、产品和服务这些因素正在变得越来越重要，因素变化也越来越多的情况下。然而作为任何一个企业，都要尽量平稳的应对这些变化，而应对这些变化的最根本的手段，就是战略型人才的配备问题。
我们再来看看吴用对员工任职条件与岗位职责的调整。任职条件改为初中毕业，薪酬政策调整为高底薪、不提成，岗位标准职责就是按照手册做答，这些做法简单而实用，起到了非常明显的效果。为什么大学生美女的业绩不如初中生美女呢？这个问题从根本上来讲，属于人力资源管理策略与业务流程的符合度问题。吴用所做的这些调整，是对业务进行详细的现场调研、分析，并反复现场实践的基础做出的，而达沃森之前的策略则是随意性的、理想化的，执行的效果自然有根本差别的。
总而言之，将人力资源管理上升到战略问题进行研究与实践，特别是在战略型人才引进与人力资源政策与业务符合度问题上加以关注，对于企业经营效果提升是非常有意义的。
（吕谋笃，正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）顾问）
“白领创业如同秀才造反”
一个人要创业首先要看自己是否具备企业家精神和素质。企业家精神是一种创新精神，企业家要勇于创新和开拓进取。企业家精神还是一种理性精神和敬业精神，做任何事都要从一个理性的角度去判断，对于自己所从事的事业保持一种敬畏的态度。企业家精神还是一种合作精神，是一种敢于开放，敢于竞争的精神，敢于拥抱风险和未知的世界。
想成为企业家也需要具备以下的素质：企业家要遵守和敬畏市场规则，做事时遵循市场规律；企业家做事还要以结果为导向，以终为始，从企业最终想获得的结果出发，高效、简洁的做事；企业家要具备完善的商业人格，商业就是商业，商业是一套事对事的体系，在做事的层面企业家不要掺杂任何的个人感情色彩在里；企业家还要时刻提醒自己要为客户提供足够价值，客户是企业的衣食父母，只有持续的提供客户价值才是一家企业的生存之本。最后，企业家还要为自己的公司和做过的事情有承担100%责任的勇气。
“公司发工资让打长工，而你是在学手艺，其他老板花钱请你打短工，其实是在买你的手艺，时不时打点短工，手艺越来越好，还越来越贵，手艺在理论上可以卖N次，手艺才是硬道理。现在的中国，老板多于牛毛，手艺人比牛角还少，做个手艺人多幸福啊，当什么老板，给个全球CEO都不换。”
如果综合考虑各种个人因素不具有企业家精神和素质，不适合创业的话，那选择成为某方面的专家是非常不错的选择。核心人才是任何一家公司都会竭尽全力，通过各种各样的薪酬激励组合来挽留住的人才，而我们通过成为某一领域的专家，具有其他人不可复制的核心专业能力就可以成为公司的核心人才。
无论成为什么，都要根据自己的个人素质做好自己的个人战略规划和职业生涯规划。而最关键的是：重要的不是你的选择是否正确，而是你在选择正确的时候获得了多少，在选择错误的时候失去了多少？这才是我们真正要考虑的。
（尹颖，北京锡恩企业管理顾问有限公司）
方向对了，还要有好的执行
真的很羡慕林冲能够将自己的兴趣和事业完美结合的想法，并且予以付诸实现。但是恰恰应了吴用所说的“白领创业如同秀才造反，十年难成。可见创业何其难，所幸他能够想到请专业咨询人士加盟协助提升企业竞争力，从而取得可持续性发展。而吴用和那个”干私活的团队“所起到的就是一个战略人力资源管理的角色。21世纪的竞争就是人才的竞争，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。但如何提升又是另外一个摆在人力资源工作者面前的一项新的课题，像吴用这样将店员的人员结构进行调整，由原来的园林专业美女们调整成初中毕业的美女加上一个退休的园林工程师，并配备浅显易懂的工作手册作为辅助，既节约了成本，稳定了人员队伍，同时有的放矢的针对客户进行营销，提升销售业绩。
曾经在某杂志上看到有记者提问海尔集团董事长张瑞敏：你领导海尔18年，最大的贡献是什么？他的回答非常精炼，所以抄录如下分享。
“首先是在企业几次重大转型，做得比较及时……还有就是对人的要求。我的持续创新的观点，对员工的影响很大。没有这一点，即使你战略看准了，也很难收到好的效果。企业的决策很难说是对或不对，只有结果才有好与不好。方向对了，还要有好的执行，我的持续创新的观点，就是要员工想方设法把大家认同的战略做好。”
毋庸置疑，人力资源已成为企业和各类组织的战略性资源，而人力资源从业人员的绩效必然具有战略性贡献。这对人力资源从业人员提出了更高的要求：首先要有足够的业务敏锐性，从而成为业务部门的战略伙伴，成为企业领导的智囊参谋；能够有机会参与制定企业战略，从而协助公司管理层解决阻碍战略执行的管理难题，推动流程再造和组织变革，建设或变革企业文化，选拔和培养战略性人才，等等。
（吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。于1999年5月加入中国网络通信有限公司，历任人力资源总监、网通学院执行院长和总裁助理等职；此前，她还服务于惠普中国有限公司和微软（中国）有限公司人力资源部；于2003年赴美国哈佛商学院参加为期三个月的高级管理培训并获得高级工商管理证书。）
