作为拥有140多年历史的TüV南德意志大中华集团（以下简称“TüV SüD”），在中国近20年的快速发展使其在人力资源领域进行着不断地突破。成为业务伙伴并适时创新是他们每天都在面对的功课。
“从今年开始，每个区域都至少有3％绩效最差的人选”王卫杰此言一出，会场一下子热闹起来，除了CEO和少数几名高管外，许多与会的其他经理人都觉得这是不可能完成的任务，这让刚出任TüV SüD人力资源副总裁的他感到很吃惊。在他看来，自己已经将亚太区设定的10%的目标柔化到了3％，应该不会再激起如此强烈的反应了。
虽然经理人都很抵触，但事实上，王卫杰带来的绩效管理新变化正是征求了TüV SüD业务需求后出台的人力资源策略。2009年9月，曾在ABB和微软任职的王卫杰刚刚来到TüV SüD领命，首要的一件事就是到大中华区的4个区域公司分别拜访了当地的业务负责人和管理负责人，大家普遍反应的正是绩效问题。
“大家都说公司在激励员工方面有待改善，如奖金尺度的划分，奖金的分配等。当时已经快到年底回顾时间了，我快速的引入了强制性曲线分布，希望能尽快理顺绩效问题。”王卫杰表示。
在反复斟酌并参考历史评估结果后，王卫杰明确了强制性曲线分布的指导方针，出类拔萃的第一级别员工要求不超过15％，需要尽快改善绩效的四级员工不低于3％。这在以往“一团和气”的TüV SüD引起了不小的震动。有些管理者跑来对王卫杰说，即便是第四级别的员工，奖金也应该适当地给一点，毕竟是对其一年工作的鼓励。还有人表示，绩效差的员工早就已经离开公司了，现在的员工都是精英。在王卫杰认为的HR管理常识却在绩效管理推进过程中受到阻碍，改变管理者的既有思维模式成了他的当务之急。
实际上，这一变化是“必须做”而且要“紧急做”的。近几年像TüV SüD这样的第三方技术服务公司面对愈演愈烈的市场竞争。在以“人”为核心竞争力的TüV SüD，扎实做好人力资源工作才能在未来有效提升业绩。
在TüV SüD的近两年时间里，王卫杰利用各种渠道，不断与各业务负责人进行沟通并给予他们支持，让每个人渐渐地意识到“锅里有粥时碗里才会有粥”，“只有干的好才会有奖金”，他逐步将自己来TüV SüD的第一把火——绩效管理燃烧了下去。虽然实施这场变革王卫杰花了不少功夫，但这一举措确实有效地支持了业务发展。
循序渐进落地HR战略
去年，TüV SüD制定了未来5年宏伟远大的业务发展目标。作为占亚太区业务比重较大的大中华区对未来的发展充满信心。王卫杰制定的人力资源策略主要围绕着招聘、建设领导梯队和提升管理者技能这三部分展开。
就招聘来看，目前的TüV SüD大中华区共有1600余人，未来几年他们将实现每年以数百人的速度增长。战略实施的这一年以来，公司规模壮大的事态已然呈现。例如，以上海为总部的中区，TüV SüD已经将分散的实验室集中到了一起。办公及实验场地的空间亟待改善和扩大。另外，TüV SüD位于北京亮马河大厦的办公室也面临着办公面积饱和急需扩张的势态了。
对于如此快速的人员增长，招聘对TüV SüD而言面临着不小的挑战。从雇主品牌角度来讲，鲜有百年老店在大众心中如此默默无闻，况且他们在全球已经拥有600多个办事地点和1.6万名员工。谈到TüV SüD到底是“做什么的”，总让王卫杰颇费口舌。幸好TüV SüD在业内已经建立了权威、值得信赖、尊重技术的品牌形象，吸引了不少优秀的工程师的加入。
在此环境下，王卫杰通过引入新的入职计划，让新员工能够尽快融入了团队。“业务快速发展时，我们不可能只从行业内招人，那样根本满足不了业务发展的需求。我们还需要有规模地招聘具有相关工作经验的人员进行培养。我们要求业务部门做出完整的培训计划，HR也制定全面的入职培训，让新员工有个熟悉、学习和缓冲的过程，而不是匆忙上岗。尽管我们知道，业务部门用人急，但如能落实好这些计划，便可是事半功倍。当然，这也是降低招聘压力的一个途径。”王卫杰表示。
与此同时，TüV SüD也在极力寻找新的突破，校园招聘成为了其中关键的一环。今年，TüV SüD正在准备校园招聘的计划，预计明年将会开始对大学生招聘首次发力。
领导力梯队建设一直以来被王卫杰放在他工作的首要位置。这也正是他刚加入公司时，公司总裁对他提出的期望之一。公司业务在发展迅速的情况下，就必须改变现有的管理模式。然而，接班人计划的出台让王卫杰煞费苦心。
“我不敢强行引入这个话题，因为某些管理者会担心找到接班人是不是就会表明公司对他本人工作不满意，有要取代他的意思？”王卫杰的担忧体现在了第一版接班人列表中。他发现，相当一部分经理人选定的候选人明显不合格，这也正表明了大家的顾虑。
于是，他在会议演讲中，运用了一个故事来让大家能更清楚地理解接班人计划的初衷。故事讲述的是某著名公司创始人突发心肌梗塞，公司陷入困境。他剪贴了当时的媒体报道来说明接班人计划对公司正常运作和持续发展的重要性。他强调，职业经理人只有选好自己的接班人，本人才会有可能被继续提升和发展。通过历时一年的不断沟通、调试、更新，最终他完成了整套计划。
“可能在很多HR的管理者看来，这应该是一些常识，但是在我们这里推进确实是有一定的难度，这和公司的经营和行业密切相关。”TüV SüD逾百年的历史中一直强调其独立公正的第三方形象，成立之初是为德国服务，以去保护人类、财产安全为目标。因此，TüV SüD并没有很先进的商业公司的管理方法、工具和文化。王卫杰接着说，“这就导致了我们在拟定20多个关键岗位候选人问题上，遇到一定的阻力。但是让我欣慰的是，我们的经理人通过沟通和培训后，都展现了很强的执行力。HR是个体系，必须将每一个步骤串联起来，业务负责人才会形成很好的人才战略观念，对HR的工作也才会越来越支持。”
这些工作在某种程度上也完善了公司经理人的管理能力，让他们了解到如何更好的做领导，在发展下属的同时也提升了自己。由于公司业务的快速发展，很多专业技术强、工作表现出色的员工在TüV SüD有更多机会迅速提升为管理者，但他们并没有受过管理方面的系统的培训。按王卫杰的话说，他们往往并不“Ready”。这对HR提出了更高要求，提高管理者的技能刻不容缓。在TüV SüD，很多工程师拥有很强的专业技能，他们往往并不愿意放弃自己的专业，王卫杰以公司内部成长最快的优秀管理者作为案例，让他们明白要实现自我更快成长，对公司有更多贡献，就得从自己的专业中跳出来。
当然，公司的一系列安排也会考虑到员工不同的职业生涯规划目标。今年TüV SüD引入了职业发展的双通道，希望让TüV SüD的人可以人尽其职。但是双通道的挑战在于，对于高的专业技术岗位，如何在大中华区的范围内明确界定每个岗位的具体职责，成为员工发展的下一个切实目标而不是一个很虚的职级。“通常我们认为，岗位的高低和岗位在组织中的影响力以及该岗位的贡献相关，当然也会有知识、技能、风险等其他因素，但是如果以此判断企业中的专业岗位，就会发现很大的差异。专业技术岗位要求拥有非常出众的知识和专长，但在技术没有转化为生产力之前，对公司的业绩贡献也是有限的，这些岗位匹配在公司的什么层级，既公平又有激励，需要我们不断去考证和完善。”王卫杰表示。
提升效率靠流程
岗位整合是王卫杰到TüV SüD后进行一系列职位修订和整合的举措之一。刚加入公司时，公司的CEO曾经向他提过一个问题，“为什么相同的头衔，在不同的区域，工作内容不相同；做相同工作的人，在不同的区域，头衔又不同呢？还有其他的一些方面，都成为公司提高效率的障碍。我希望看到是清晰、透明和一致。”这种现象出现的原因在于以往TüV SüD在中国的各个区域管理相对独立需要HR对其进行协调和整合。
实际上，类似的工作，王卫杰在以前工作时都试图调整过，但是由于组织过大，挑战也很大，在1600余人的TüV SüD大中华区，王卫杰决定再次尝试他的想法。由于行业的特殊性，TüV SüD的很多职位并不容易归类，比如公司最多的审核员和项目经理。
最终利用两三个月的时间，他和公司高管一起，自上而下做出了清晰的岗位归类，并不断进行着再评估和调整，以实现整个大中华区的公平一致。“我很自信，这套体系是经得起考验的，因为它是经过了多次的讨论、分析和评估才得出的成果。”王卫杰表示。
对TüV SüD来说，这个小的改进只是公司希望改善流程、提升效率的体现之一。老成持重、流程长、决策谨慎是大众对德国公司的典型印象，TüV SüD毫不避讳自己存在的问题。但是在市场“快速”发展的中国，必须要有所改变。
同时，市场瞬息万变，本土化是每个跨国公司会进行的一项工作。如果不培养中国的工程师，就会导致服务流程的拉伸，也必然丧失客户。“王卫杰强调。TüV SüD 德国总部也意识到了这个问题，因此改善了其全球业务运营管理，业务线负责人必须对自己所负责产品在全球范围内负责。同时，大中华区也有了相应的业务负责人，统筹规划该产品线在大中华区的发展。通过组织的扁平化和这种矩阵式的管理方式，加速了服务客户的反应时间。
加快流程的另一个做法是通过德国高层频繁访华来增进中国公司与总部的沟通。每次公司都会安排员工对话，便于让高层了解中国市场和中国员工的真正需求。一系列的努力也被市场验证为“对的策略”。每个人开始拥有直线和虚线两个不同的汇报对象，对HR的考验之一是绩效考核的设计。TüV SüD的做法是每个人要经过两层审批才能给出绩效分数，以更好地保证客观性和公平性。在通过开始与业务负责人的一系列磨合后，如今的一线经理都顺利的接受了这样的改变。
业务负责人另外一个对HR的需求是“电子化”。王卫杰在可能的情况下，逐步完善了一系列HR工具。如今，他们的绩效管理系统、假期、差旅，培训管理等等都开始逐步上线，帮助业务降低了工作难度和强度，并大大提高了HR的工作效率。
