在周一上午的工作会议上，林冲提醒行政中心的杨志经理。“总部又要派人来支援了，这次是HR的，杨志和总部的Grace联系一下，把接待的细节再确认一下”。
林冲是BC集团广州合资公司的总经理，虽然在他脸上看不到什么表情，但是各位经理们还是能理解他此时的心情：自从合资公司成立以来，BCG（注：BC集团广州公司简称BCG）深受总部的支援之苦……
要命的“支援”
BC是全球知名的纺织化工集团，大中华区的总部设在上海，为了支持各地分公司，总部不定期地向各分公司和合资公司派出支持人员。总部的初衷也许是好的，但在具体执行时却成了所有分公司的心病。一是费用太高，总部的支持不是免费的午餐，支持人员一个月的charge back （总部向分公司收的服务费）比分公司总经理的工资还要高出十几倍，而且分公司还要承担支持人员的异地补贴、房租和差旅费；二是增加了不公平感，总部和分公司的人员虽然都是一个集团的同事，但是在待遇上有很大的差别，总部支持人员长住宾馆套间，而且还要四星级的，而分公司的人员出差，住招待所都是家常便饭，异地补贴也不公平，按规定离开上海的总部人员都有异地补贴，也就是说在上海总部工作的广州人，离开上海来广州做支持就有异地补贴，但是在广州分公司工作的上海人就没有异地补贴；三是意义不大，分公司觉得总部的支持不是支持，而是添乱，支持人员不懂业务，对分公司的工作没有帮助不说，还到处指手划脚，说一些外行得离谱的外行话，不听他的吧，他还可以打你的小报告，这帮家伙忙是一点都帮不上，但坏事能够坏到底，真是活祖宗。所以在林冲看来，防总部支持和防火防盗一样，要打起十二分的精神来对待。
就拿上次来支持的Tony张来说，他是总部的新应用开发经理，一来就先做培训，什么太空服添加剂、航空服添加剂、防化服添加剂、IT服添加剂，天花乱坠地说了一大堆，但在这边根本就没市场，甚至在国内都没有市场，说了也白说，大家的评价是耽误时间，还不如听听郭德纲的单口相声。大家还搞不懂Tony张是不是中国人，每句话里面都要加几个英文单词，他第一次和杨志的通话是这样的：“Mr.杨，麻烦你再check一下hotel的address和room number，然后再email一个confirm给我，anyway，hotel不需要很luxury的，不损害company image就OK了。”杨志第一次听到这样的讲话差点没笑死，现在已经习惯了。Tony弯弯绕了一大通，说些中国人和外国人都听不明白的东东，意思是要住四星级酒店的套间而已。这个Tony张特别有意思，每句话中必带anyway，所以大家在背后干脆都叫他Anyway.
Anyway来了之后，说是要考察一下新应用的市场前景，把省内的旅游景点都走了一个遍，写了一份报告，结论是新应用在当地暂时没有商业价值，然后就去了西北地区的一家分公司，继续考察西北市场的新应用前景。Anyway是从总部来的第N个支持人员，前面来的也都差不多，反正来了之后的第一件事就是要安排车考察旅游区的市场前景。杨志正在积极活动以调往总部工作，不光是工资福利令人羡慕，这种四处挂单云游的生活实在是太有吸引力了，是“高薪+高僧”的双高人才。为此，他也在努力练习这种中不中、英不英的bi语，因为总部所有人都是这样讲话的，这可是“双高”人才的标志啊。
林冲的想法和杨志不同，他的预算很紧张，经不起总部Anyway们的折腾。每次总部询问需要哪方面支持时，他总是很坚决地表明不能再“麻烦”总部了，可是手下那些想成为Anyway的家伙总在一相情愿地想多认识几个总部的Anyway，为自己也成为Anyway打下人脉基础。而且分公司的汇报是双线路，职能经理们可以直接向总部对应的职能汇报，稍不留心，就给Anyway们抓到过来支持的理由，真是防不胜防啊。
不一样的Anyway
这次是因为总部在全面推广BSC（平衡计分卡），已经过来了好几批HR做培训，但是各分公司的反应都很冷淡，因为前年总部推行了KPI，分公司都反映效果不好，而且员工非常抵触，都说KPI只不过是经理用来整人的工具。由于KPI系统的不成功，总部又找来了一家超级牛的跨国咨询公司，重新做了一套BSC.各分公司还是不看好这套东西，上次做KPI的咨询公司就已经是很牛很牛的了，那套东西也不见得好在哪里，说明东西好不好和公司牛不牛基本上没有关系。但是总部下了决心，一定要全面、深入、系统地把BSC落实，在吸取了上次KPI失败的经验之后，总部决定从BCG开始试行BSC，总结相关的经验和流程之后，再在中国区全面推广。BCG是所有分公司里利润最好的，只有它才能承受得起总部全方位的“支持”，所以这次林冲想躲是躲不掉的。而且这次支援不同以往，它的成果要成为大中华区的榜样，所以总部通知是要来一个专业的团队，对分公司的流程进行全面的分析和梳理，一共4个人，领队的是总部HR的内部流程经理吴用。
林冲一听总部要来一个“专业的”团队就头大，在他的印象中，总部人员的“专业人员”只是每句话里面掺的英文单词多一点而已，这帮家伙，眼睛长在头顶上，手长在裤兜里，一口一个Anyway，对业务是一问三不知。唉，总部的老外真的是太老外了，怎么招来招去，招来的总是一帮祸害。
林冲不禁想到了自己原来的工作经历，第一份工作是在一家大型的国企，努力工作爬到了中层之后，实在是受不了那种效率低下、好大喜功的工作氛围，辞职去了一家民营企业。私企倒务实是一点，但是家族管理，外人进入不了核心管理层，一群土财主指挥一群MBA，而且急功近利，没有一点系统思维，天天逼着一线员工提高执行力，老板从来就想不到组织效率是由系统形成的，一线不怕死压根就不是什么执行力。而且老板把表现理解为结果，只要天天不要报酬地加班，就是好员工。按原来私企老板的理解，最有执行力组织应该是义和团，因为义和团员最不怕死，死了都不找任何借口。林冲总结了一下国企和私企的毛病，他认为，国企病是不务实，私企病是不系统。来到BCG之后，他发现传说中的外企，管理水平远远出乎自己的意料，务实程度和国企差不多，系统化程度和私企差不多，市场业绩全靠品牌和技术优势在支撑。想到这，他叹了一口气，跳来跳去，只是发现天下乌鸦一般黑，一只更比一只黑，看防火防盗防总部，是天下所有企业共同的任务。
但这次林冲对吴用的印象有一点不一样，吴用只是和总部的同事讲bi语，和BCG的同事说话，他一个英文单词也不会冒出来。刚到BCG的第一天，就找林冲谈了这次过来的工作目标，一是摸清各职位的工作任务，列出各项工作的任务清单，明确各项任务的目标；二是搞清楚各项任务的执行流程，以及各项任务的关键流程和关键因素；三是分析完成各项任务需要的知识、技能和能力（KSA），初步建立一个胜任力模型。而且吴用还说了这次支援的时间是6周，每周都有不同的阶段性的目标。这次来的人在行为上也和其他祸害不同，没有要分公司安排车辆去考察本省风景名胜地区的人力资源供应状况，而是和一线员工、主管、经理一一面谈，把每个职位都谈到了，还把每个职位的工作环境、工具、工作行为一一做了记录，甚至和业务代表一起走访了主要的经销商和直接用户。
虽然林冲不太懂HR，但好歹还是正经的MBA，这是他第一次看到了所谓的总部支持至少在逻辑上是成立的。绩效考核，不论用什么方法和工具，都需要了解任务目标、任务流程和胜任特征，否则考核就没有依据。这次支持不管结果如何，至少没有逻辑错误。林冲甚至觉得有点意外，难道太阳打南边出来了？总部来的家伙居然也会做点正经事？同时林冲又感到担心，做这么大的一件事，4个人6周就能搞定？
吴用似乎察觉到了林冲的担心，他解释说，我们这次过来的时间并不长，全部的调查和分析如果都是总部的支持团队来做是很难完成的，所以需要林冲指派分公司的HR一起协作，总部做了一些前期调查和分析，分公司掌握了分析的方法之后，剩下的工作就主要由反公司HR完成，以后总部只是在系统文件的编制上提供支持，不再派人来支持了。
修改销售流程
六周之后，吴用团队拿出了一部分职位的任务说明书、作业手册和任职要求，作为分公司HR的样本，并向分公司提出了一个销售流程修改建议，这个建议在林冲看来，体现了总部charge back的价值。
BCG的销售部共有18人，其中12名叫做Business Representative（BR）的销售人员，2名销售统计，2名叫做General Assistant（GA）的内勤，一名销售主管，一名销售经理。
销售人员的KPI考核目标很明确，每月有销量和回款目标，在任务活动上，12个BR完全一样，都是走访各自负责区域内的经销商和直接用户，时间分配上是70%的时候走访经销商，10%的时间走访直接用户，20%的时间处理合同、订单和发货之类的事务。由于公司的业务越来越稳定，老的BR只需要例行公事地走一走就能完成任务。新的BR要开发新的经销商，新人经验不足，加上公司的产品比同类产品贵出很多很多，业务拓展的压力很大，对新BR的考核基本上流于形式，因为大家都完成不了，考核其实没有意义。公司新招来的BR都是名牌大学纺织化工专业的本科生，按培训流程，都经过了生产和品控的轮岗，专业知识和产品知识应该是同类企业中最强的。但是BR面对的都是小型和微型的服装化工经销公司，每天打交道的客户都是只关心利润的小商人，专业知识压根儿就没用，业绩还不如一些小化工厂的业务员，陪客户喝喝茶、唱唱歌、洗洗脚，效果比专业的销售人员好得多。所以BR都说文凭只是用来找工作的，学了四年的专业知识，经过两年的内部轮岗，只是为了做一份小学毕业就能做好的工作，真是对不起党、对不起国家、对不起父母，更对不起四年的学费和六年的光阴。在成就感和业绩的双重压力之下，BR的人员流动率很高，而且市场开发的效果也不理想。
针对BCG的销售状况，吴用团队提出了修改销售流程的建议。
1.职位拆分：把老的BR和新的BR拆分成两个职位，新的销售业代职位改为顾客服务工程师（CSE），工作目标也不再是销售，而是市场开发。
2.更改拜访重点：CSE的活动以拜访直接用户为主，不再拜访纺织化工的销售公司，而是拜访服装公司的品控工程师，主要任务是帮助品控分析纺织化工产品对产品质量的影响，并与服装公司的品控工程师建立联动机制，利用公司的实验室，帮助品控分析服装的质量问题是否与纺织化工产品的质量有关。
3.更改考核目标：新的业代改为CSE后，不再考核销量，而是考核拜访量、拜访流程和质量联动企业数量，因为考核新BR的销量没有意义，而且在业绩压力之下，BR总是急于成交，不会真正去关注顾客的需求。
4.减少一个层级：原来销售部中既有销售主管，又有销售经理，而且销售主管和销售经理的工作目标完全一致，根本没必要设两个层级。从人员成本上考虑，建议去掉上面的层级，撤销销售经理的职位。
5.扩大职责范围：把原来的销售经理改为营销经理，对销售和市场全面负责，建议营销经理把销售任务分解给销售主管负责，营销经理负责新增加的市场开发、品牌推广和新应用技术推广，主要的考核指标是新增销量。
林冲看了这个建议很激动，销售部一直有个怪现象，工作的辛苦程度和工资收入是相反的。公司原来天天强调终端下沉，提醒BR多多访问终端用户，但是终端用户形成的销量不如经销公司，在销量任务的压力之下，BR没有访问终端用户的动机。在公司的强调之下，有些BR也注意访问直接用户，但是直接用户的用量小、服务成本高，直接用户越多越麻烦，任务越是完成不了，新BR的抱怨很多，老BR轻轻松松就能拿到业绩奖。而且公司的市场开发只能是配合大的经销商来做，市场是由经销商控制，BCG只是个生产基地而已。公司也搞不清是哪里出了问题，甚至请了成功学大师来激励BR，但越激励BR跳槽跳得越快，因为激励完了之后，BR都说BC不像个跨国公司，更像传销公司，天天盘算着怎么把员工忽悠成义和团。林冲也知道这是系统的问题，只能用改变系统来解决，一是因为忙于应付总部各种花里胡哨和层出不穷的报表、数据和报告，静不下心来思考系统的办法，二是因为所有分公司的套销售模式都是这样的，从来就没想过要调整销售流程。
林冲和吴用团队一起讨论了销售流程和系统的变化，对变化后的各种可能性进行了分析，再经过一些细节上的调整，最后决定先把BSC放在一边，新流程实行3个月以后再看结果，如果新的流程成立，再在新流程的基础之上设计绩效考核的办法。
Charge Back的价值
吴用团队的建议实行之后，新的CSE们对职位名称很满意，新的职位名称突出了专业技术，避免了顾客把BC的销售人员和其他小作坊的销售人员混为一谈，同时还突出了服务，拜访服装厂的品控经理时，可以消除对方把销售和强行推销联系到一起。
CSE的工作难度也大幅度下降，服装厂的品控经理很多都是CSE的校友，预约见面变得容易了，而且校友还介绍校友，可拜访的对象大大拓展。
更重要的是，BCG和服装公司的质量联动系统建立之后，技术和设备的优势得到了更大的体现，BCG拥有华南地区最好的检测实验室，能够为服装企业提供系统的纺织化工分析数据，为服装企业的质量管理提供了强大的支持。这个联动系统还改变了服装公司的采购流程，品控经理有了BCG的技术支持，能更加准确地定位纺织化工产品对服装质量的影响，在质量分析报告中能明确地指出这个批次产品的质量是受到了哪种添加剂的影响。有了准确的质量分析报告，服装公司的采购也变得越来越专业，在采购时也倾向于质量更好、更稳定的产品。
3个月以后，很多纺织化工经销公司开始感受到了客户的压力，服装公司的采购要求经销公司提供产品的质检报告和质量保证书，客户变得越来越挑剔了，经销公司也只好经销质量更有保证的产品。同时，BCG也不失时机地举办各种专业研讨会、联谊会、新品发布会，慢慢在行业之中建立了良好的品牌形象。
该流程推行一年之后，BC成为华南区纺织化工的第一品牌，当年销量比上年提高了7倍，销售甚至出现断货，旺季要从其他公司调货支援。两年之后，林冲由BCG的JV总经理升为大中华区营销总监，由合资公司员工变成国际雇员，调到上海工作，每天也是一口流利的bi语。吴用还是HR的内部流程经理，不过在内部流程团队的强烈建议之下，BC大中华区已经放弃花大价钱买来的BSC方案，而是采用内部流程团队自己开发的综合方案，这个方案结合了BSC、KPI和胜任力模型的特征，对高层管理人员的绩效管理综合了BSC和胜任力模型的特点，对销售和生产人员以KPI为主，对职位部门人员则以胜任力模型为主。变化最大的是BCG的CSE们，他们是BC集团在大中华区的第一批CSE，现在成了行业内最抢手的“双高”人才，在全国各地挂单云游，而且还把他们的Tri语（英语、粤语和普通话的混合话）也带到了全国各地，他们的Tri语也成为了行业内“双高”营销人才的标志。
‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。本期案例编写者为智联招聘成都分公司签约咨询顾问。
----针对上述案例，管理专家各抒己见----
HR对直线的支持
现实中，总部各职能团队通常只关注职能本身的目标，而不太容易理解到职能是为直线服务的。
这个案例很极端，但的确反映了一部分企业总部和分部之间的矛盾和冲突。
1.目标不同。总部或职能部门考虑的问题更长远，分部或直线面对的是每个月的报表，双方的目标不同，如何让长期和短期结合得更好一点，需要总部和分部的双向沟通。
2.重心不同。总部没有业绩压力，没有直线目标，职能目标第一，各职能的目标在这种环境中很容易松散，这会造成体系整体的松散，而且还不容易察觉。分部有业绩压力，发展才是硬道理，职能目标会让位给直线目标。
3.权力不同。总部职能对分部职能有指导的义务（或权力），各分部的职能往往有两个上级，总部的专业上级和分部的行政上级，如果在指令优先次序上是总部指令优先于直接上级指令，分部的职能就可能会感染上总部系统松散的毛病。
4.影响不同。总部人员天天在大老板身边，更容易获得大老板的信任，而且他们还有隐性的建议权，所以分部人员对总部人员总要忍让三分。正因为如此，分部的毛病容易被放大，而总部的毛病容易被忽视。
5.利益不同。分部的利润来源于市场，总部的利益来源于分部。如果总部只是把分部看成了利润的来源，并利用总部的地位，形成强买强卖，把一些先进而宏大的、花里胡哨的、云遮雾罩的东西推销给分部，就表现为“国企病”。如果总部的各个职能都拿分部开刀，再加上总部的系统松散，就会把总部的松散强行“传染”给了各分部，形成各职能自言自语的状态，这就表现为“私企病”。
案例中的吴用团队在现实中实在是太少了，现实中各职能团队一般只关注职能本身的目标，而不太容易理解到职能是为直线服务的。有些看似先进的职能目标和专业工具，如果不注意分析适应性，很容易变得只是在给直线添乱。例如HR的工作看似复杂，有招聘、薪酬、福利、培训、绩效、管理开发和生涯规划等等，其实这一切活动都有共同的中心：TASK-ORIENTED任务导向。HR的基础工作应该对任务和流程的分析，HR的其他职能都是在这个基础上展开的。先不说HR应该如何让系统运行得更加有效，但至少要以降低同事的工作难度为己任。
我曾经向一个喜欢风水的董事长打过一个不恰当的比方，企业文化是风，工作流程是水，文化不符合人性、流程不符合效率，就是风水不好。按风水的说法，风主势，人聚则得势；水主财，水聚则得财，与其天天学习说不清、道不明的风水，还不如扎扎实实地学一学管理学，尤其是好好地学一学组织行为学和古典管理中的作业管理，企业文化在组织行为学当中有明确的标准，流程管理的基础是一百多年前出现的作业管理。现在的管理工具，例如KPI、BSC和ERP，都是慢慢进化出来的，如果连最最基础的作业管理都没有做到位，所谓先进的工具都只是摆设而已。（刘向明，本刊专栏专家，案例栏目特约撰稿人；人力资源专家，智联招聘成都分公司签约咨询顾问、培训师。）
总部支援不能官僚化
总部的支援如果只是停留在一些单个或独立的主题项目上，还不如让分公司的人先做些计划上交。
有数据说，一家公司只要超过300名员工或是5家分公司，就极有可能进入官僚化的行列。
总部对于分公司的支援，到底应该是怎么样的方式为好？Anyway先生和吴用先生分别给我们提供了不同角度的支援方式，两者比较，高下立见：总部的支援，如果只是停留在一些单个或独立的主题项目上，那还不如让分公司的人先做些计划上交，何必下基层调研？总部的支援，如果只是停留在了解一些非私人化或观察所得的信息，可以通过上网或是其他途径获得，何必劳动分公司专人安排？总部的支援，如果只是停留在蜻蜓点水式的聚会吃饭，培训宣讲，那么电话会议或是其他方式均可解决，何必要占去大家时间与精力？
总部之所以为总部，是因为起到大脑的作用，分公司类似于身体的其他器官。大脑是思考、决定、判断的器官，而身体的其他部分是为大脑提供信息、数据、情绪的。概括言之，考虑以下几个方面的标准：
1.战略上的指导与沟通，比战术上的布置好。如果吴用先生不是在流程和建立销售绩效考核系统上做项目，那么对分公司的改变不过是杯水车薪。只有从战略层面上的一些改变与指导，才是对总部真正的指导。
2.建议与想法互动，比单向的灌输好。Anyway先生做的调查研究并没有很好地发挥分公司员工的力量，自己做完了就出来个方案了事。大家对他的印象也只是Bi语高手而已。而吴用的支援更多地以工作面谈和行为观察为主，一上来就让林冲知道为什么要做这个项目，简单明确。与员工之间有互动，员工容易理解，也容易支持。
3.有实效的项目与行动，比空泛的调查研究好。吴用对林冲最大的支持在于不仅帮其建立了一套工作分析系统，还有明确的行动计划，而且不拖泥带水，直接做完走人，让分公司的人自己去执行与跟进。
总部如果像Anyway先生那样官僚化，那么就是大脑不负起责任，不思考不作为。久而久之，在分公司里的作用也就会只是让大家挖空心思进总部而已。因为进了总部就不用思考了，只要作双高人士就好。希望企业里多一些想吴用这样的不官僚、讲实效的人力资源人才。（季东来，道康宁公司大中国区组织发展经理。英国国际专业管理协会（IPMA）认证培训师，国家发展与改革委员会国际合作中心IHRD国际人力资源专家认证课程特邀培训师。）
要从管理者的角色入手理解分工与合作
在创业初始，或者进行区域扩张之前，很多工作是总部牵头做的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲就是被动的。
中央VS地方；集权VS分权；矩阵VS垂直；剥削VS被剥削；上级VS下级……等等等等，不一而举，这些称谓都落实到一个关系上面，那就是总部和地方分公司的关系。企业发展了、壮大了本是件好事，但也会带来新的问题，面临着新的挑战。首先面临的是由于地域的变化导致对各级管理团队在合作上的要求。
我们要先从管理者的角色入手来理解各自的分工和合作。对于总部职能管理人员来说，最重要的一项职责就是提高公司的全面规模效率和竞争力，获取在全国，乃至全球一体化业务的全部利益。需要具备跨地域资源整合能力，同时还要有传播总部战略和专业知识的能力。而区域管理者的主要任务是敏锐捕捉和灵活相应当地的市场需求，需要具备本地资源调动能力，并作为连接当地市场的纽带，为总部战略制定和实施贡献自己的力量。这两个角色密不可分，区域分公司更像是总部的微循环系统，直接可以将对当地的商机和威胁传递到总部，从而使总部可以很快地调整对于区域的市场策略，从而获得最大的商业利益。而总部不仅起着统筹全局的领导作用，还要根据各个区域的特点，有的放矢地制定和支持适合当地的创新举措。
而为什么还会出现总部和分公司的矛盾呢？我个人的经验是在创业初始，或者说在进行区域扩张之前，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是由于地域不同，人文不同，环境不同，分公司对于职能的需求有变化。而总部对区域分公司或者下属企业人、财、物、战略、经营等管理越来与越重要，而这些管理是通过总部管理部门及其管理人员来实施的。
我曾经工作过的一家企业从创业之初到全国扩张了138个分公司只用了短短两年时间，于是在快速发展过程中，就出现了一个和案例中所谈很类似的问题。总部的anyway们很愿意到各地方去指导工作，一方面凸现自己的专业价值，另一方面还有考察当地市场的责任。而对于地方分公司的管理团队来讲，却并不认同这些总部专业人士的指导，毕竟分公司才有对当地市场最直接、最有力的发言权。
在这个时候，一个最直接有效的人力资源举措就是“轮岗”的实施，对于整体人员素质的全面提升起到了功不可没的贡献作用。我们提出总部管理人员到地方上去，带去专业化管理理念和方法；地方分公司人员到总部上来，带来当地市场的第一手信息。经过了大约一年左右的调整和稳定，第二年业绩成长60%，而且最重要的一个变化体现在全国月度管理会不再难开了：之前总部和分公司在会议上就评估方法等方面无休无止的争论少了，对于业务开展的创新举措多了，分公司对于专业化管理的接受程度高了，总部对于分公司硬性灌输工作方法少了……
其实这个手段从根本上帮助总部和分公司管理者克服了“认为自己负责的职能/分公司最重要，在工作中强化自己负责的职能/分公司，而不愿意进行开放式的相互讨论，从而使企业难以聚焦在整体绩效上。对企业整体负贡献的本位和越位主义。
我个人比较欣赏吴用这样的下属，有思想，有创新能力，而且沟通能力很好，能够有效地调动当地的资源共同来完成自身的责任。而他所提出的修改销售流程的建议中最精彩的一项我认为是“职位拆分：把老的BR和新的BR拆分成两个职位，新的销售业代职位改为顾客服务工程师（CSE），工作目标也不再是销售，而是市场开发。”因为这项对于提高销售人员的积极性是非常重要的。我们都认同销售对于一家企业的重要性，而销售人员则是其中的重中之重，如何调动他们的积极性直接关系到销售策略、流程等的有效性，从而进一步影响公司业绩。而这些新晋销售人员，不能一味地指责和监督他们的业绩，而是应该充分发挥他们的主观能动性，来对应瞬息万变并且竞争不断加剧的市场。 （吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。）
