“如果HR不能详尽了解所在企业的赢利模式，就永远不可能被真正列入‘战略层’。”美国强生公司人力资源副总裁、执行委员会成员凯依。弗斯特切克说。
48岁的凯依。弗斯特切克是美国强生人力资源副总裁，同时她也是公司执行委员会成员，直接向CEO比尔。威尔顿汇报工作。
去年，强生公司完成了历史上最大规模的一次收购，接管辉瑞制药公司（Pfizer）的消费保健品部门。弗斯特切克为此花费了大量时间和精力，保证收购过程中两家企业员工的顺利融合。除此以外，在2006年里弗斯特切克还有另外一项重要工作，就是实现公司的外包计划。强生期望通过将其不同种类的全球HR流程环节外包，来保证自己的人力资源经理们能够更加专注于企业商业业务。
不过，以商业绩效为目标和驱动力并没有削减弗斯特切克对于员工成长的关注。事实上，帮助员工成长正是美国强生公司的核心特色，也是弗斯特切克发自内心的愿望。
出生于巴巴多斯岛的弗斯特切克在22岁时来到纽约，最初几年一直为自己的叔叔工作。弗斯特切克的叔叔是一位医师，以培训救护车服务运营者（运营于纽约黑人住宅区，编者注）为生计。叔叔因为糖尿病失明后，就依赖弗斯特切克来帮助运营自己的事业。
“这段经历让我产生了强烈的使命感去关注那些被大众忽视的人群，也许这就是我义无反顾投身健康保健业的原因。”弗斯特切克说。
获得MBA学位后，弗斯特切克曾在美国辉瑞制药公司工作了13年，期间承担了许多不同的角色，最终成为了亚、非、中东和拉美地区的HR负责人。在这个职位上，她开始尝试着在制药企业中总揽全球劳动力管理战略。
“全球工作的经历给了我一个最深刻的体验，就是对‘差异’的正视和尊重，甚至是感激。”弗斯特切克说，“在美国，当我们提到‘差异’时，往往最先想到的是种族和性别，这种意识已经深入到我们的社会历史中。但是，随着我在全球工作时间增长，我逐渐开始意识到‘差异’的巨大力量。我们可以从中受益匪浅，只要我们拥有一个共同的使命，能把不同的人聚集在一起。”这样的认识使得弗斯特切克在管理强生公司分散的劳动力时显得得心应手。强生公司在世界范围内拥有230个商业单元，雇员人数多于11.6万人。
去年10月，弗斯特切克在位于美国新泽西州New Brunswick的强生公司总部接受了《Workforce Management》杂志记者的采访。
你是怎样对人力资源管理者进行角色定位的？
弗斯特切克：我在努力成为企业高管的商业伙伴上花费的气力最多。我觉得成为企业高管的商业伙伴不仅仅应该是人力资源管理者的一句行话，更应是一种使命。通常情况下，我问人力资源管理团队的第一个问题就是，你知道你的企业怎样赚钱吗？企业领导能够真正控制和影响商业结果的关键因素和杠杆是什么？你明白这些是怎么实现和运行的吗？
一旦你知道这些问题的答案，在设计人力资本最佳化方案的时候，你就知道你的人力资本是怎样切实地影响企业的商业结果的。
这对我们人力资源管理者来说的确是个巨大的挑战，成为商业伙伴的真正含义是什么？答案就源于你对企业赢利模式的清晰认识。所以，作为一个HR专业人士，我们应该能够与高管谈论更多外部的因素：比如政治、社会、人口，这些因素都会不可避免地对商业产生影响。
接下来我们需要弄清楚，对自身企业而言，所有的外部因素中最有潜力的机会在哪，我们如何通过它来为企业赢利。一旦我们对企业的商业模式有了清晰的认识，我们就能够透彻地明白企业人力资源管理的相关需要，以及如何促使员工通过保持较高的敬业度和生产效率来提升企业商业绩效。
强生是否会外包一些HR的流程环节来确保HR变得更加具有策略性？
弗斯特切克：强生正努力使HR功能实现重大的转型，具体的措施涉及到整个人力资源管理系统的自动化、综合化、境外投资和外包，这些措施能够提升企业人力资源管理的效率。所以从HR职能分工的角度讲，可能会同时存在纯粹的HR专家、做薪酬的财务专业人员、以及运营HR系统的专业人员。现在强生正在经历一场意义重大的面向未来应有模式的转型，我们也正处在对人力资源外包提供商进行评估的中间阶段，这正是转型的一部分。
我刚才说的是我对人力资源管理者的期望，事实上，目前这些期望很多都不能在HR功能中实现，因为我们过去从不期望实现这些。现在，我们需要HR变得更加有效和技术性，强生要抓住机会以恰当的方式调整HR功能，使之不仅能满足企业今天的需要，也能满足企业商业未来的需要。
美国万全保险公司（Prudential Financial）的人力资源高级副总裁莎瑞。泰勒曾经谈到HR职能外包后，企业会面临如何使HR经理人变得更加专注于企业策略的挑战，你有过这种担心吗？
弗斯特切克：我不相信人会在一夜之间变得有策略性，所以我们要一步一步来，要对经理人开展技能评估和发展计划。我个人是非常赞成对人力资源专业人士在相关职能上设定评估和发展计划的，但是我们不能对每一个个体都这样做，那些想在职业上有所突破或是已经做好准备转变的人可能会体现出更加明显效果。但是，作为一个HR和商业领导人，我自己能够感受到一种责任，至少应该为员工提供评估和发展的机会。
当然，这种发展不是瞬间就能够完成的。你不能通过一个两个项目来改变人们想问题的方式。人力资源管理高层首先必须清楚自己团队的员工的期望是什么，然后给他们机会用不同的方式实现。
应该怎样更好地向企业HR专业人员传授技能？
弗斯特切克：有一些技能是与生俱来的，你是不能够教会的，强生的人力资源模式与大多数企业的人力资源模式并没有大的不同，只是我们更加看重建立商业基础上的人力资源管理。
我们希望将一些HR职能外包。HR服务中心的相关专家们，会提供最好的管理工具和实践案例给我们的HR经理，还有一些HR服务中心能够处理更多行政上的常规的HR事项。这种HR服务转移模式是被大多数企业所接受的。
我认为在HR服务中心或者HR外包服务提供商那里，人力资源专业人士还将有很大的发展空间。但并不是每一个人力资源专业人士都需要成为商业伙伴，我们的企业需求也不要求这样。
我想许多HR经理都曾体会过，当他们感受到以商业绩效为基础的人力资源管理才是有意义的事情时，就会不可避免地形成这种分工。我希望明确的是为HR服务中心的工作人员建立标准是非常重要的，因为他们接触到的将是全球的劳动力市场。
人力资源管理高层经常抱怨他们的HR团队成员过于情感化，不能以商业为导向，你是怎样来影响你自己的团队成员的？
弗斯特切克：对我来说，是个平衡的问题。强生的一个有特色的文化是我们倡导将别人的需求放在首位，这要求我们HR部门的员工不要过于情感化，但也要对企业的商业决策对劳动力产生的影响保持敏感。
无论我们将要面临的是收购还是重组，就像我们现在正在收购辉瑞制药的消费保健品部门，我都希望我的HR团队能够明白这些事件将为企业带来的相关影响。比如这次收购是否意味着强生要撤消一些部门，是否能够为强生带来占领新市场的契机？当收购完毕的时候，将有7300名员工从辉瑞制药进入我们的企业，所以HR最好首先明白他们可能有什么样的感受，比如关于变化的不确定性。当我们在设计企业的长远规划的时候，是否应该考虑到员工的职责范围变大或者变小对他们产生的影响？HR不是在这些问题中做选择，而是要混合考虑所有这些。
我认为现在的人力资源管理者往往太恐惧被感知到情感化，所以将“钟摆”摇到另外的极端，变成一个坚决以商业业绩为中心的HR专业人士。我希望我的HR团队能同时拥有这两点，我需要既能以商业业绩为核心又能感知商业决策对企业劳动力所产生的内在影响的HR专业人士。
CEO比尔-威尔顿在过去几年里非常强调对员工领导力的发展，为什么强生会非常关注这个领域？
弗斯特切克：过去几年里强生的业务增长势头很好，我们需要的不仅仅是领导力的加速发展，更是一种新的领导模式，因为企业所处的环境无时不刻地变化着。随着全球化的影响和领导者配置的需求不断增加，特别是对于药物、医学设备等处在高管制环境下的企业，更需要在技能、经验、品格等方面对领导者提出新的要求。
当然，对领导者来说，有一些要求是不会改变的，比如对价值观、尊重他人等等方面的要求。但是一旦当你想到外部的环境的变化——媒体、相关法规，即便是最前线的经理们也应该引起足够的注意。
那么强生的具体做法是什么？
弗斯特切克：当我们讨论到下一个10年强生将怎样成长时，我们会从人力资源计划的角度看待这个问题。我们意识到新的领导力模式和加速的领导力发展不仅仅对CEO而言是至关重要的，对经理人团队也同样如此。今天我来之前，还在和老板谈论人才的问题。每个月，强生的经理人团队将开会探讨各种各样的企业事项，其中就包括人才事宜。两周内我们开了5天的会，其中有两天是专门探讨人才的。
强生公司是怎样定义领导力的？
弗斯特切克：美国强生公司多年来一直有一个对领导力的总体概括。但是三年前，我们意识到需要重新定义一下强生的领导者应该做什么，因为我们需要创建一个更简单的领导力模型。我们通过对团队的调查研究，定义了10种强生公司领导者的胜任力。我们现在将其运用到所有的领导力评估和发展项目中。当我们结束了对辉瑞制药消费保健品部门的收购之后，我们也会将这种领导胜任力评估用于对未来加入强生公司的领导人的选择上。强生的企业执行委员会将专门负责这项工作。
强生的劳动力分布比较分散，在这种情况下，如何确保有潜力的领导者能够及时被发现？
弗斯特切克：所有在强生公司工作的领导者都有发现潜在领导者的责任。人才的发展不仅是我的HR团队的任务，更是所有组织成员的目标。我们在对企业执行委员会的主席进行评估的时候也把人才发展作为重要的衡量指标。
强生的人才发展是否与薪酬相挂钩？
弗斯特切克：强生把人才发展看作是对绩效衡量的一个指标，但不是唯一的因素，所以我认为一个更准确的提法是在强生，薪酬是与绩效相关联的。我们对领导者评估的指标之一就是看他所带的团队的发展情况。强生的劳动力分布的确比较分散，所以没有一个整个公司的相关百分比数据。
怎么说服主管们放手他们自己培养出来的人才，让他们流动到其他的职位上去？
弗斯特切克：这很困难，针对这种情况我们有一个“双重公民”的说法，就是强生公司的领导者不仅仅是你所负责运营公司的“公民”，也是整个强生公司的“公民”。我们采取的最有效的方式是从顶层开始。在过去的几年里，我们在各部门之间移动了12名商业领导者，这些人都是对企业的长远发展非常有益的现任职位上非常需要的人。
解决这个问题还需要继承人计划和发展计划。要创造这样一种对领导者的期望，即你的成功有一部分取决于对你继承者的发展。如果你非常擅长培养和发展你的继承人，强生就能为你提供在不同的部门之间相互移动的机会。企业的持续增长和公司横向平台的延伸都需要领导者具备在不同的部门之间移动的经历，这种经历对领导者而言也是非常宝贵的。
强生会采用什么样的标准来衡量HR在劳动力管理方面所做的努力？
弗斯特切克：每一家企业都需要对自身进行深入的调查。强生一直尝试着与劳动力进行沟通，跟踪员工离职率。强生的员工离职率明显的低于业界的平均水平。我们也关注员工的自愿离职率和偶然离职率，这些都能让我们发现一些事情，我们还很关注高绩效者的保留。
两年前强生进行了一次“可叹性”员工流失调查。我们采访已经离职的员工，深入的了解为什么他们会离开他们的职位。你能够想像一旦人们离开一家公司一段时间后，他们会因为顾忌的减少而表达出真实的想法。后来我们重新雇用了许多曾经选择离职的人。
从中我们体会到了交流的重要性，这些离职员工中许多都没有及时得到主管反馈或者曾与主管进行过循环式的交流，他们不明白自己在组织中的价值。
你认为强生HR将面临的最大的挑战是什么？
弗斯特切克：确保强生的劳动力具有企业持续发展所需要的相关技能。我们的商业领导者能够很好的适应和处理每天都在发生着的戏剧性变化。
编译/高静
