如果流程是对的，结果就一定是对的
汉斯是MT集团中国区人力资源副总裁，他同时还兼任5家合资公司的董事。眼看又要参加其中两家合资公司的董事会，汉斯一想起来就觉得头痛：合资公司不光是报表不好看，而且董事之间很难沟通，董事会简直就成了声讨大会。
作为欧洲知名化工集团，MT自1998年进入中国，到2000年已经成立了5家合资公司，分布于华东、华南、华北、东北和西南，都是在原国有集团的分、子公司基础上，与国有集团合资成立的，中外股份比例均为45%对55%.
合资的尴尬
这5家合资公司，中方伙伴都很有诚意，拿出了集团中赢利能力很强的子公司来组建合资公司。中方希望通过合资学习外方的先进技术和现代管理。但事与愿违，5家合资公司的管理和营运状况都让中方董事很难接受，总结出来有以下5点：
1.人员成本太高。合资之后，所有职位的工资都有很大提高，同时外方派驻的管理人员薪酬成本很高，再加上福利和培训，人员成本是合资前的几倍。
2.管理效率太低。在管理上，MT集团的组织结构是矩阵式，合资公司的职能经理都有两个上级，一个是公司内的直接上级，另外一个是中国区总部的专业职能上级，汇报是双线路，但两条线路下达的指令不一定能统一，管理效率比合资前有明显下降；而且外方管理强调流程，中方戏称“买支铅笔的流程成本都可以买支钢笔了”。
3.无形资产很无形。合资时，外方的无形资产也算成了出资的一部分，但合资之后，除了大门上和名片上的logo改了以外，没看到什么无形资产。
4.人员歧视。合资公司管理职位的任职要求不合理，例如生产部经理要学习财务、销售和人事，同时要求所有管理人员要懂英文，这些要求都是倾向外方委派的管理人员，而且明显与实现工作要求相脱节。
5.沟通困难。双方在很多问题的理解上有很难解释清楚的分歧，例如外方对党支部和工会的理解，中方对转移支付的理解。
正是因为这些情况，5家合资公司的中方集团股东都提出了强烈的批评，并且“不约而同”地提出要终止合资，清算新成立的合资公司。
“高压”见效
其实，汉斯也算是半个中国通了。在MT集团正式进入中国市场之前，他在MT北京代表处工作了3年，汉语说得像模像样，在卡拉OK唱歌几乎听不出是老外，酒桌上他也会说“感情深、一口闷”，不论是茅台还是二锅头，都可以对付个半斤八两的。为成立这5家合资公司，他付出了大量的心血。但怎么也想不到，5家准备成为榜样的合资公司竟然都走到了这一步，看来文化的差异不是唱唱歌、喝喝酒就能跨越的。
MT的企业文化有很强的欧洲特征，一是尊重人，例如开除一名员工需要经过面谈、转岗、书面警告、离职面谈、求职指导5个流程；二是注重员工发展，年度培训预算为年营业额的3%；三是注重长期激励，薪酬水平要高于主要竞争对手约15%；四是内部提拔，有系统的管理开发和规范的晋升体系；五是重流程，例如销售人员只考核流程，不考核销量，因为MT的文化是“如果流程是对的，结果就一定是对的”。这一模式在欧洲和北美都能成功运转，为什么到了中国就玩不转了？汉斯百思不得其解。
在董事会的准备会上，汉斯的上级之一，MT亚太区的董事林伟祺先生笑着向汉斯说：“找不到原因干脆就不去找，换个人试试吧。”他向汉斯推荐来自台湾的李首明，代替来自美国的Jerry担任西南区合资公司的总经理，该公司中方董事的意见最大，而且是“清算同盟”的发起人。
汉斯看不到换人和改善之间的因果关系，他是只相信因果逻辑的人，理性告诉他换人的意义不大。但是直觉告诉他试一试，这个笑迷迷的林先生原来是北京代表处的首席代表，是汉斯的老上级，汉斯原来就发现林董总是有些让人看不懂、又有有效的怪招。但汉斯还是有所保留，任命李首明为代理总经理。
李首明到任之后，一改欧洲式的管理风格，对下实行的是强硬的高压管理，开会必骂下属，报告的格式不对，他会把写报告的人痛骂两小时；频繁调动下属，公司里几乎每个班长都由他亲自任命，一点小事就可以换人；部门经理也经常换，还提拔了几个和中方董事有点关系的部门经理。李总的工作重点好像也在公司之外，他花在宾馆、酒会和高尔夫球场的时间比在办公室里要多得多。他上任不到3个月，西南公司的管理风格完全变了，每个办公室都有上级在骂下属，上级面对下属恨不得使出降龙十八掌来。公司所有车间和办公室的墙上都贴上“今天工作不努力、明天努力找工作”的大字。
汉斯几乎天天都能收到对李首明的抱怨和投诉，他多次邮件提醒李，工作行为要符合企业文化。李似乎是仗着有林董撑腰，收到邮件必回，但就是不改。汉斯本来就悬着的心被吊到了半空中，他发了一份正式的书面警告给李首明，并抄送林董，这算是最后通牒，因为公司规定，同一事件两次书面警告就意味着主动写辞职报告。
让汉斯感到意外的事发生了，西南公司销售大幅度增长，报表算是拿得出手了。在董事会上，中方董事也一致对合资公司赞许有加，说是终于看到了跨国公司的务实管理。这次董事会是MT集团进入中国以来最顺利的一次。合资双方沟通顺畅之后，公司的经营慢慢进入正轨，并以此为基地，在西南又成立了3家合资公司。MT在西南首先成立了第一个区域办公室，李首明也从JV总经理升任区域总经理，还兼任其他3家合资公司的总经理，他的工作似乎就是到几家合资公司轮流骂人。
“代理总经理”流程
但是好景不长，骂人这一招好像又不管用了，西南区的人员流动率大幅升高，走的都是不该走的，走了之后去的地方还是最不该去的地方，西南区快变成行业的培训学校了。汉斯决心再换人，把李首明调任东北区开拓新市场，把总部最具亲和力的Daisy调往西南稳住阵脚。
西南区经过“先骂后亲和”的调整，汉斯的逻辑思维和流程思维发现了一点合资公司的管理规律，他马上组织MT的HR编制合资企业的管理流程，每个合资公司先后派出四任代理总经理，各自有不同的管理风格和任务，整个流程大约是18个月。
新合资公司，外方派驻的管理团队是四个核心人物：代理总经理、销售总监负责销售和市场、财务总监负责财务、HR总监负责人事行政。代理总经理其实是一个结构化和功能化的团队，前后总共四任，每任的任期约为3个月到6个月。
第一任是纪律大师，管理风格强硬，他的具体任务是让新公司形成良好的工作习惯。在他的任期内，人人如履薄冰，个个怨声载道，此时人力资源的工作是鼓励提前退休和主动辞职，同时安抚关键人员。等到第一任代理总经理成了孤家寡人，矛盾激化的时候，他会被调回总部，因为管理风格与企业文化不符合而接受“处理”，此时合资公司的纪律和效率都已经有了质的飞跃。
第二任是亲善大使，有很强的亲和力，个人魅力超凡，在多数情况下是女性，具体任务是消除前任留下的负面影响，宣传企业文化、提升凝聚力和士气，当合资公司士气恢复之后，也就该调走了，这一任的任期一般是最短的。
第三任是培训大师，具体任务是提高雇员的学习意愿和学习能力，指导合资公司管理人员学习管理学知识、领导技能、流程分析，还包括如何写报告、如何编报表、如何做会议发言、如何主持会议、如何与下属谈工作等等具体的工作技能，这一任的任期一般是最长的。
第四任是流程大师，工作细致、逻辑性强、冷静理性，具体任务是流程的植入和提炼，把集团统一的工作流程植入合资公司，同时把合资公司的工作进行团队化改造和流程再造。
经过四任“代理总经理”的轮番改造，合资公司有了现代企业气息。没人拍马屁了，因为刚拍两下，马就跑了，折腾四次，习惯性的马屁精都不拍了；开会也不再是一个人讲话，其他人附和，有时候争论还很激烈；最大的变化是说话和走路，原来每个人说话都不容易听懂他在说什么，后来都是直奔主题，干脆利落；走路晃晃悠悠的人看不到了，大家都忙忙碌碌。到这个时候，才会任命一个正式的总经理。这套流程屡试不爽，被集团命名为“汉斯方案”，在这个流程的指导下，MT集团在两年内新成立了21家合资公司。
“汉斯方案”是万能的吗？
“代理总经理”团队转战南北，立下了赫赫战功。只是第一任代理最辛苦，整天板着脸，每次开会都要把下属骂得狗血淋头，虽然老企业的习惯和风格的确有点让人生气，但天天发火还是很有挑战性的任务。而且第一任的工作还有风险，华南区合资公司有一个大佬级的刺头，实在是忍受不了粗暴管理，站在办公楼前大骂“汉奸”，扬言要和老总单挑。第二任过来之后，这个刺头简直就换了个人，不但自己工作主动，还顺便把小刺头都给收拾了。后来成立工会时，该大佬被选为工会主席，一改过去的江湖气，变成了举止得体、工作敬业的外企白领，成就了一个凤凰涅盘似的佳话。他父母为了感谢Anne（第二任代理），还专门做了一面“恩同再造”的锦旗送给她。
几年时间过去，如今的MT集团已经从高速扩张阶段进入稳健管理阶段，“汉斯方案”也已经被统一的企业文化所取代，但这套方案留下了很多值得思考的问题，例如：
1.MT当初除了“汉斯方案”以外，还有哪些可供选择的流程？
2.“汉斯方案”顺利运行的前提条件是什么？
3.“汉斯方案”是制造业的案例，是否适合服务业和创意产业？
4.“汉斯方案”是传统企业改造流程，是否适合新成立的企业？
5.“汉斯方案”是几年前的案例，是否还适合现在的商业及市场环境？
（本刊“案例”栏目以HR管理热点为主题，根据现实环境的商业场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。本期案例编写者为智联招聘成都分公司签约咨询顾问。）
——针对“汉斯方案”，管理专家各抒己见——
张敏
新乘坐传媒公司执行总裁。曾任媒体伯乐传媒公司业务副总裁、普华永道全球风险管理服务高级经理。在1995～2001年间，他还服务于英荷壳牌总公司，工作内容涉及品牌管理、零售网络管理、市场策划、销售及投资策略等。拥有16年在亚洲，欧洲和北美工作的国际管理经验。挪威经济管理学院硕士。
我对MT集团有着很大的担忧：汉斯所谓的“合资流程”是否具备延续性和发展性呢？
橘过淮为何为枳，是橘之过？还是淮之过？
MT集团遇到的问题，其实是每一个跨国公司进入中国，或者每一个公司进入另外一个文化领域必然要遇到的挑战。汉斯的汉语歌应该唱得够好了，酒量也称得上席中高手，但这些只是文化的表面现象。这个案例不是来谈文化的，我也没有能力来定义什么是文化，但是有一点可以肯定：文化包含了个体对周边生存环境的适应和相关习惯行为表现，进而形成内心的价值观。中国人喜欢卡拉OK，喜欢聚而饮之，汉斯参与固然重要，但是在参与过程中，通过语言神态和行为来感应各方的心态就不是学会汉语和天生酒量可以简单代替的了。
所以，跨国公司在中国迅速了解并融于文化的方式只有一个：本土化（localization）。本土化不是简单地招聘本土人员做高管分析战略就可以了，而是从根本上培养本土中坚骨干团队，建立既适合中国文化，又符合集团公司发展战略的管理流程，这样才能“过淮仍为橘”。
从某种意义上，MT公司的人事部门应该被我们所羡慕，工作也是成功的。因为它竟然拥有这么多具有各种才能的管理人员。MT的人事部门也人尽所能，才尽所用，将合适的人在合适的时间放在了合适的位置上，堪称不易。兵无常形，水无定势，根据人才以及人才具备的技能来调整运营管理的方式其实是公司适者生存的体现。
但是，一个公司，尤其是在中国的合资公司，来自不同背景的人员差异很大，合作双方的股东主体利益也不尽相同。“汉斯方案”的四个阶段：纪律、安抚、培训、流程改造，其实是希望通过对员工的行为约束（纪律），然后提高士气（安抚），授以技能（培训），形成习惯（流程）。流程对，结果就一定好吗？不尽其然。人是活的，流程是死的。没有坚实的企业文化，员工思想意识上对流程的充分理解以及最终员工形成符合流程的行为习惯，流程只是一堆由文字来表述的制度和待填写的表格。所以，流程一定需要企业文化和员工基本素质的支持。在一些西方发达国家，经历数十年的社会发展，可以简单地认为，流程是对的，结果就是好的。因为有以下两个基础作保证：
1.流程是经过检验的，是符合实践需要的。
2.当地的文化，员工基本素质和基本社会意识是能够接纳并支持流程的。
在“汉斯方案”的第一步中，我只看到了简单粗暴的辱骂。不可否认，有时候强权是改正员工行为的最快方法。但是：
1.辱骂可能是强权的一种表现形式，但绝对不是唯一的，更不是最佳的表现形式。
2.真正改变行为的是思想，是员工主观意识上愿意改变行为，“畏惧”产生的行为改变并不持续。
这也是为什么“汉斯方案”的第二步是安抚。可惜的是，这一步应该是改变行为最重要的阶段：安抚员工，提高士气，建立激励机制，进而影响思想，奠定行为长期改变的基础。但是“汉斯方案”的这一阶段是最短的。由强权管理的粗暴辱骂到短时间的安抚，就希望能够长时间改变员工的行为习惯，我认为是很难实现的。MT公司短期高速发展的成功（2年内21家合资公司）很有可能遭遇更大的挑战。西风东渐，不是简单地东风压倒西风或者西风压倒东风。思想的融合，进而对行为的改变，最后是习惯的养成，才是暖风、和风之日啊。
现代企业的公司文化都是以组织行为学中的原理为指导设计的，但有一个前提，即每个员工的独立性要很强，把企业视为个人发展和相互合作的平台，通过企业把自己的个人资源（知识、技能、能力、时间和精力）社会化。西欧和北美的社会文化是强调个性和独立的，对合作的理解是“为了寻求各自更大的利益，在独立的个体之间展开的合作”。
但我国传统文化有降低个体独立性的倾向，把个人和企业的关系理解为依赖和服从关系。长期在这种文化环境中熏陶，个人的依赖性会被放大，表现在行为上，就是主动性差、责任意识差、消极、自我发展意愿低、找借口、高抱怨。
强势管理的目的是让员工认识到自己是独立的公民，自己对自己的行为负责，培养出独立性之后，现代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能体现出真正的价值。
独立性强、有技能的人员流动性更大，负面的情绪环境会逼着最有价值、流动性最好的员工去寻求更积极、更快乐的空间。
读了MT集团“汉斯方案”的案例，感觉其在技术上是一个非常新奇的管理实践，但是背后的原理却并不深奥，甚至是很常见的现象。
企业尽管合资了，但是人员的基本结构和观念并没有根本变化，外企移植的方法和观念客观上无法落地生根，只是被机械地嫁接到原有的企业文化上，因此表面上满足了外企的形式要求，但本质上还是按国营企业的惯性在运行。
彻底改变局面的方法很简单，就是“先破后立”！第一个阶段需要的不是新的企业文化的建设，而是对原有企业文化的彻底破坏，一步回归到人性最原始的状态——残酷竞争，威权统治，高压政策，这样就打破了原有的行为模式和管理格局。
接下来需要的是建设新的企业文化，建设新的企业文化，需要有感召力的企业领袖，通过具有亲和力的手段增强企业员工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教会员工如何在一个新的企业文化环境中工作和负责任。
最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化这些成果，通过规范和标准使得新的企业文化定型、生根。
这一套东西用中国语言来说，就是“除旧布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企业管理还是政权交替，都不乏这样的成功例子。
这套东西是适应人性的，与行业无关，只是与企业的状态有关。
这套东西当然不适用于新企业。对于新企业来说没有必要“破”的那个阶段，应该直接建立新的企业文化、新的管理规范、新的行为模式。
“汉斯方案”的一个启示是：组织变革的引入中应该更关注效率还是关注人性。MT集团是从对效率的关注出发，到一定程度后开始向对人性的关注过渡。但在另外的背景下，可能应该从对人性的关注开始向对效率的关注过渡，例如，在研发部门或者在创意产业中。
“汉斯方案”比较有意思的地方是它提供了一种一般的人力资源管理所忽视变革思路。对人力资源管理变革，人们一般考虑两条思路：一是防御性的变革，即从薪酬和绩效考核系统的变化出发来推动变革；二是进攻性的变革，即从培训和开发的角度展开。本案例没有涉及到从薪酬和绩效考核这样的敏感系统出发去引发变革，也没有简单地依靠培训来解决问题。“汉斯方案”将培训放到了第三个阶段，而在引入的最初阶段，主要是依靠领导开发（在不同阶段换帅）的方式来实现。
这个案例提示我们，应该以改变来引导变革，这样才能作到变革效率最高。因为在不同的变革阶段需要不同的管理风格，这种管理风格的变化可以依靠管理者自身的变化来实现，也可以依靠更换管理者来实现。而想以管理者改变风格来适应变革是比较困难的。
本案例可以说采用的是一种“软硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠强制来实施变革，对国有企业里长期积累起来的惰性产生一种强烈的“销蚀”作用。这本来是西方组织变革理论中强调应该避免采用的方式。但是，在中国的特殊历史阶段和背景下，这样的手法恰恰是合适的。就像一剂“猛药”一样。但是，这剂“猛药”要用得适度。这里关键的控制因素在于，如果以“严厉”开始会对员工的心理和行为造成多大的影响？尤其是对他们的离职倾向造成多大的影响。
对服务业可能比对创意产业更适合。但是，在服务业中，可能更应该注意第一个阶段（以骂为主）的应用，因为员工是直接与顾客接触的。如果这个阶段控制不好，员工可能将受到呵斥的反应反射到顾客身上，这必然会降低顾客的满意度。而且服务业的员工流失应该是更难控制的。
对创意产业，这套方案的适用性就将打许多问号。创意界的人才更多的是具有艺术性取向的人，他们更多的是自我激励的。而且创意产业生存的根本在于其创造性和个性，所以“汉斯方案”中的扼杀个性的因素可能是扼杀产业的毒药。
刘向明
本期案例撰稿人，智联招聘成都分公司签约咨询顾问、培训师，世界大学生组织（WUS）职前培训顾问，清华远程学院总裁班客座教授。曾服务于沃尔玛、梅塞尔和阿尔斯通。荷兰CBI管理学院工商管理学士，加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士。
强势管理不是可持续的管理风格，短期的效果很明显，但长期执行会整体降低员工的忠诚度。
现代企业的公司文化都是以组织行为学中的原理为指导设计的，但有一个前提，即每个员工的独立性要很强，把企业视为个人发展和相互合作的平台，通过企业把自己的个人资源（知识、技能、能力、时间和精力）社会化。西欧和北美的社会文化是强调个性和独立的，对合作的理解是“为了寻求各自更大的利益，在独立的个体之间展开的合作”。
但我国传统文化有降低个体独立性的倾向，把个人和企业的关系理解为依赖和服从关系。长期在这种文化环境中熏陶，个人的依赖性会被放大，表现在行为上，就是主动性差、责任意识差、消极、自我发展意愿低、找借口、高抱怨。
强势管理的目的是让员工认识到自己是独立的公民，自己对自己的行为负责，培养出独立性之后，现代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能体现出真正的价值。
独立性强、有技能的人员流动性更大，负面的情绪环境会逼着最有价值、流动性最好的员工去寻求更积极、更快乐的空间。
谢晋宇
经济学博士，复旦大学管理学院企业管理系教授，人力资源管理研究所副所长，《国际培训与开发杂志》亚洲编辑。主持美国人力资源开发协会（AHRD）、国家自然科学基金等多项科研课题，获教育部新世纪优秀人才支持计划奖励。
以改变引导变革，才能使变革效率最高。不过，若想以管理者改变风格来适应变革，是比较困难的。
“汉斯方案”的一个启示是：组织变革的引入中应该更关注效率还是关注人性。MT集团是从对效率的关注出发，到一定程度后开始向对人性的关注过渡。但在另外的背景下，可能应该从对人性的关注开始向对效率的关注过渡，例如，在研发部门或者在创意产业中。
“汉斯方案”比较有意思的地方是它提供了一种一般的人力资源管理所忽视变革思路。对人力资源管理变革，人们一般考虑两条思路：一是防御性的变革，即从薪酬和绩效考核系统的变化出发来推动变革；二是进攻性的变革，即从培训和开发的角度展开。本案例没有涉及到从薪酬和绩效考核这样的敏感系统出发去引发变革，也没有简单地依靠培训来解决问题。“汉斯方案”将培训放到了第三个阶段，而在引入的最初阶段，主要是依靠领导开发（在不同阶段换帅）的方式来实现。
这个案例提示我们，应该以改变来引导变革，这样才能作到变革效率最高。因为在不同的变革阶段需要不同的管理风格，这种管理风格的变化可以依靠管理者自身的变化来实现，也可以依靠更换管理者来实现。而想以管理者改变风格来适应变革是比较困难的。
本案例可以说采用的是一种“软硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠强制来实施变革，对国有企业里长期积累起来的惰性产生一种强烈的“销蚀”作用。这本来是西方组织变革理论中强调应该避免采用的方式。但是，在中国的特殊历史阶段和背景下，这样的手法恰恰是合适的。就像一剂“猛药”一样。但是，这剂“猛药”要用得适度。这里关键的控制因素在于，如果以“严厉”开始会对员工的心理和行为造成多大的影响？尤其是对他们的离职倾向造成多大的影响。
对服务业可能比对创意产业更适合。但是，在服务业中，可能更应该注意第一个阶段（以骂为主）的应用，因为员工是直接与顾客接触的。如果这个阶段控制不好，员工可能将受到呵斥的反应反射到顾客身上，这必然会降低顾客的满意度。而且服务业的员工流失应该是更难控制的。
对创意产业，这套方案的适用性就将打许多问号。创意界的人才更多的是具有艺术性取向的人，他们更多的是自我激励的。而且创意产业生存的根本在于其创造性和个性，所以“汉斯方案”中的扼杀个性的因素可能是扼杀产业的毒药。
任玮吾
智联招聘副总裁，负责公司整体人力资源工作及上海和南方地区猎头/RPO业务。曾就职于香格里拉集团、雅芳及媒体伯乐集团等知名企业，拥有近17年人力资源、销售和营运管理经验。复旦大学法学士、工商管理硕士。
汉斯的“怪招”，或者说“流程”，用中国话解释就是“除旧布新、先破后立”，并不神秘。
读了MT集团“汉斯方案”的案例，感觉其在技术上是一个非常新奇的管理实践，但是背后的原理却并不深奥，甚至是很常见的现象。
企业尽管合资了，但是人员的基本结构和观念并没有根本变化，外企移植的方法和观念客观上无法落地生根，只是被机械地嫁接到原有的企业文化上，因此表面上满足了外企的形式要求，但本质上还是按国营企业的惯性在运行。
彻底改变局面的方法很简单，就是“先破后立”！第一个阶段需要的不是新的企业文化的建设，而是对原有企业文化的彻底破坏，一步回归到人性最原始的状态——残酷竞争，威权统治，高压政策，这样就打破了原有的行为模式和管理格局。
接下来需要的是建设新的企业文化，建设新的企业文化，需要有感召力的企业领袖，通过具有亲和力的手段增强企业员工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教会员工如何在一个新的企业文化环境中工作和负责任。
最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化这些成果，通过规范和标准使得新的企业文化定型、生根。
这一套东西用中国语言来说，就是“除旧布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企业管理还是政权交替，都不乏这样的成功例子。
这套东西是适应人性的，与行业无关，只是与企业的状态有关。
这套东西当然不适用于新企业。对于新企业来说没有必要“破”的那个阶段，应该直接建立新的企业文化、新的管理规范、新的行为模式。
