英维思运营管理在中国区的法律实体是上海福克斯波罗有限公司，成立于1982年，是业内首家中美合资企业。1984年，里根总统访华时，参观的唯——家生产制造型企业就是上海福克斯波罗有限公司，当时陪同参观的还包括当时的上海市长江泽民。
上海福克斯波罗从成立之初，外资占比为49 ％ ， 在近30 年的发展中， 外资逐步扩大为70％，在不断的投资倾斜后， 今年4月，公司宣布全部实现独资。公司整合了Wonderware 和Eurotherm 在中国的业务形成了英维思运营管理公司（中国）（IOM）。
IOM 已成为一家致力于满足工业生产，工业安全服务于企业管理经营需求的企业。这样的业务转型仿佛大势所趋。整合的最大利好是协作，公司发挥各品牌优势，在协调中相互促进，增强市场竞争力，提升品牌形象。然而，这些变化对公司内部组织结构的改变是巨大的。
于此同时，英维思总部还推动着更大的革新。以往IOM都是以区域划分管理的，然而，从今年年初开始，公司划分三大业务领域，正式改为业务线管理模式。这是个复杂的改变，对人力资源管理来说并不容易。
英维思运营管理副总裁，中国区董事总经理宋英合表示，“英维思运营管理中国是实施全球战略的重要国家之一，也是全球最重要的经济增长点，我们必然要很好的支持和执行公司总部的战略。”作为业务的合作伙伴，HR在这样的变化中承担着举足轻重的作用。英维思运营北亚区人力资源总监周国玲强调，“这种转变不仅牵扯内部，还牵扯外部。从内部来说，把人安排在什么位置对我们是很大的挑战，而外部面临的问题是，客户和我们公司内部员工的对接和配合。”
更前瞻的HR
《首席人才官》：这样的变革中，英维思运营管理面临的主要业务挑战是什么？
宋英合：虽然过去我们一直保持两位数的增长，但是业务的压力依然很大。中国市场是除北美外最大的市场，国内的环境很好，发展也稳定，尤其是在经济危机之后，大家对中国市场都非常重视。总部加大了对中国区的投资，比如人员数量的两位数增长、对员工培训力度的加大等等。
总部对我们的期望值比原来更高了，我们也希望更好的执行全球战略。
《首席人才官》：每家企业都会面临类似的业务压力，作为业务的合作伙伴，英维思的HR面临的一些特殊挑战在哪里？
宋英合：业务本身有挑战，我们的原材料价格在上涨，市场的竞争对手的实力也在增强。但是另外一个重要挑战就在人才市场。我们是以人才为核心竞争力的企业，这也是我们的核心战略。以往我们的做法是，先有公司大的战略，之后才有HR战略。但是以后我们要改变这样的模式，要让HR更有前瞻性，更多参与战略布局，这样才能让业务更好的执行，将人的潜力充分发挥出来。
周国玲：由于英维思中国的法人机构复杂，涉及虚实体公司以及多个代表处，人力资源方面我们一向采取紧随的战略性管理措施，今后更会过渡到前瞻性的管理模式中。随着IOM中国的企业组织结构的创新和变革，以及业务线的不断调整和组合，相应的人力资源配置和战略也在不断调整，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动中。通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
《首席人才官》：对于英维思这样的老牌外资企业，HR管理应该是比较成熟的。你所强调的业务前瞻性，HR应该可以做得比较好。
宋英合：由于我们以前是合资企业，很多战略的实施都有所制约，今年从合资企业正式变成独资企业；另外从按照地域发展经营转变为以产品线运营。全球的这些策略都必须要落实，HR就必然要发挥他们的重要作用来配合组织结构的变化，所以HR也应该更早的介入变革。
比如，从人才分配来看，我和我们的人力资源负责人要一起去看组织结构中需要改变的人数配置以及薪酬的变化，他们要能够提供一些清晰准确的数据。
周国玲：作为公司的人力资源伙伴，我们需要极强的分析能力以辨识商业运作中的危和机。为了支持相应的决策和战略部署，我们需要有各种有效的获取数据的途径，比较典型为薪酬福利调研数据。然而其他的例如内部产生的公司运营数据也是帮助分析局势的良好渠道。
其次，我们需要成为业务伙伴，必然要做到了解行业动态，评估公司内外的日常活动和员工，了解内外部客户的需求。再次，我们需要成为部门经理们的咨询伙伴，建立彼此的信息传递渠道和频率，有效的疏导和引导沟通方向。这包括在企业变革的推动活动中，人力资源业务伙伴要有效的调整和设计公司整体绩效评估系统，以便达成变革的所需目的和效果，达到公司业绩需求。
《首席人才官》：对HR部门来说，大量预判性质的工作需要高素质的人力资源从业者。
周国玲：我们的确需要有一个强大的人力资源团队，不断分享相关的实践方法与理论知识，我们将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护、探索，引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段。
《首席人才官》：HR要配合业务实现这样的战略转变，具体的方法有哪些？
宋英合：首先，HR的工作要考虑如何将人准备好，并合理的分派现有人才；其次找出欠缺部分，并考虑从外部获取；第三，是调整、培养和培训现在的人才，让他们适应现在的战略。第四，要和员工保持高效的沟通，让员工对变化有所了解，并鼓励他们接受这样的变革。这次的变革最主要的是组织结构的变化，而且是从总部来推进的，HR要自始至终的参与这样的推广。
《首席人才官》：作为HR，要面对一线的员工推广这样大的改革是有难度的，如何调动一线经理参与到这样战略执行过程中？
宋英合：真正的执行，一定是HR和业务经理共同推动的，因为牵扯到员工。员工的汇报对象是自己的经理，经理对他的影响力更大，即便是HR策略的宣导、一些项目的推广，很大程度也离不开业务经理。公司HR的一些项目一定要公司的经理配合，而且HR的策略也必须要真正服务业务。
周国玲：IOM中国战略的推进、落地一定是团队的行为。这些战略往往从高到低推行，有重新定位工作安排也有新产生的需求要平衡。几乎每个战略调整都会涉及到高层、中层和基层员工，没有极具说服力的变革原因和信服力是无法也不太可能实现变革和新战略实施的。
我们不仅要向管理层和员工说明变革的合理性及优势，还要说明不进行变革的后果，以便最大化的整体认同新战略和其实施，这样才能达到预期绩效。
《首席人才官》：高层的支持和推进如何体现？你对HR 的具体要求有哪些？
宋英合：第一，HR要有分析市场的能力，能够为决策层提供一些有效数据；第二，HR要动态的掌握内部外部数据；第三，要有能力成为业务的咨询伙伴；第四，必须要熟悉业务。我们是专业化程度很高的公司，HR虽然没必要成为业务领域的专家，但是要能够听懂业务语言。
求变更要求稳
《首席人才官》：这种“伤筋动骨”的变革，对人才的杀伤力是比较大的，如果一个管理者没有得到期望的位置，很可能会有一批人就此离开，如何避免这样的风险？
宋英合：我们认识到变革是非常必要的，这是业务发展的驱动力，我们的变化虽然很大，但是人才还是有延续性的。因为变革并非一定要将旧人换成新人，更重要的是要利用好、培养好现在的人才，让他们适应变革并成为变革的推动者，这才是公司长期稳定发展的前提。人才并非是一成不变，但是核心团队一定要保持相对的稳定。因此，我们的变化也进行的相对柔和。
周国玲：在加入企业的近5年以来，我见证了很多总部、亚太区和中国区的变化。无论变化的外力是什么，我们的核心团队都非常稳定。另外，作为HR，公司对我的要求是要将我们的管理流程化、系统化，让大家用统一的流程，可以更好的进行沟通。沟通顺畅可以有效的避免风险。
《首席人才官》：中国区的发展很迅速也有很多特殊性，与此同时，总部依然要推动这样大的变革，如何实现两者的平衡？目前中国区HR的创新有哪些？
周国玲：IOM集团是个高度全球化的跨国公司，但与其他企业有所不同，人力资源战略并不是从上向下直线推进，本地的HR专业人员完全可以制定相应的本地化差异战略。由此，IOM中国能更好地采取行动，以应对在日新月异的中国人才市场的变动。
IOM中国身处高新技术行业，知识经济在IOM凸显其重要和决定性。在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力。信息技术和知识技能的高速发展使得人的需求与价值观趋向多无化，对人的管理变得更复杂了。企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理。
同时，我们也深刻考虑到国家与国家之间的文化差异和地理差异。在过去的几年中，所谓的人才全球化多为外籍人事外派到中国担任本地的重要职务，而如今，我们更多的在本地雇佣具有国际视野的优秀人才，同时，为中国员工增加外派工作机会，我们的全球招聘系统面向所有员工，我们中国员工已成功应聘美国、新加坡、澳大利亚等国家的职位并在那里开始工作。
《首席人才官》：中国区的独立性如何体现？
周国玲：比如，IOM 中国的HR也十分关心HR Operation模块，这个模块常常是在强调整体战略的今天而被忽略的部分，但是恰恰是与员工紧密联系的。IOM中国在2010年计划针对员工的operation部分与全球公司NGA合作，IOM全球投入了许多人力财力在这个项目上，旨在为员工建立起高效，迅速，全面的整体服务，其中覆盖HRIS，薪酬，工资发放，社保等。而在该项目进行了一年左右公司主动暂停了项目进程进行整体评估，评估显示该项目并不能真正满足中国员工的需求，无法切合的与公司的HR operation整体结合在一起，尽管投入的成本很高，公司还是果断的无限期中止该项目在中国的实施。
从以人为本的角度出发，任何不能切实有效的关怀到我们员工的面子工程都会被停止和弃用，公司将重新评估现有资源与预期之间的差距，从实际角度出发找到合适我们中国的HR运营解决方案与项目。
《首席人才官》：在不断的职业成长中，你对HR看法的改变是什么？
宋英合：在做业务员时，我考虑最多就是要做好我的业务，很多流程上的要求我会认为太繁琐，也很喜欢抱怨。但现在看来，我认为HR有很多程序是非常必要的，即便有时候有一些看起来是约束。约束是反人性的，但是约束也意味着安全，公司对个人有约束的同时为大家提供了一个更健康的平台。但是作为管理者，我们很理解员工的抱怨，所以我们时刻提醒自己要将政策制定的更加人性化，并说服员工，让大家接受统一的规则。
