以前听过一句话，训练国家运动员的方法肯定科学吧？用来训练国民呢？
其二，企业过份倚重外聘高层，企业内部会滋生惰性和仇视。我们辛苦打下的江山，我们只能喝碗汤，外面来个江湖骗子，甚至连我们最基本的业务常识都不懂的人，当大领导吃香喝辣拿着高薪，明显是外来和尚喝了我们挖的井的水。
以上现象得出什么结论？空降不得吗？非也。空降职业经理人是企业发展过程中必不可少的组织调整。怎么既外聘了职业经理人又不出现以上现象呢？破解之道听我道来。
首先说空降的职业经理，个人认为企业外聘时要度已度人。合拍的是最好的，而非世界500强的CEO.最好的是咱的企业正在走他们大企业曾经的历程，那么这个人就是比较理想的。还要把企业的现状明白地告诉外聘人员，把企业对这个岗位的期望目标告诉他，想要他来企业完成什么使命，是否有这两把刷子要衡量。
度已这方，咱的企业不会是空降兵们期望的完美的企业，因为我们发展太快才要增加人力配置，企业规模和人力配置永远没有最优化的时候。咱们准备起用职业经理人本身就体现了咱的企业的战略眼光和超前规划。
度人方面，看职业经理人是否能粉碎自己。粉碎自己才能溶入团队。放弃原来的认知，进到新企业第一步先学习或叫观察，弄明白企业现状，学习企业的核心的东西。企业发展这么好，肯定有自己的真东西，这个东西就是企业的核心竞争力。第二步空降兵在熟悉的基础上再分析，认为哪些部分是可以改善的。第三步从局部开始，逐步改善实施。切忌书生气，用前一家企业的眼光来审视对错，手术过大伤筋动骨。
其次再说对老员工的教育。新来的高层在基础业务上不如老员工，是常有的事。企业也没有指望外聘个职业经理人就点石成金，就是个万能的“主”。咱们老员工就是要从新领导身上得到启示，正象老板从新人身上吸取东西，然后走自己的发展之路一样。老员工是企业的最宝贵财富，但在突破这个课题上大家都要学习。
对老员工可以尝试用“积分制”来晋升。企业制定KPI考核，达成某项指标可能积分一分，积分达到多少可以晋升一级。用量化的指标来做老员工的评定。领导好比是指挥棒，让你哪个乐器响你就响，最后的乐章是由领导负责。领导通过KPI追踪，定期只做重点的节点追踪。
因为新进职业经理举措肯定都是得到老板的首肯才会做的，所以老员工极力抵制新领导是错误的。对于冥顽不灵的，人数少的一对一盯人，人数多的就要盘点制度、薪资、考核、组织架构是否合理了。要么甜言蜜语，要么动之以情，要么杀鸡儆猴，总之几个PDCA下来，万事乃成。
