四是产品经营的好坏，前三项考证企业壳资源的好坏，该项是考证企业现行的产品经营能力，由内部向外扩张的能力，也是诸多买家看好的一项；
五是企业的未来预期如何，即企业未来的发展前景怎样，对于大的跨国公司来讲，真正感兴趣的是这一项，而不是其它。李嘉诚的投资标准是：从长远角度看该资产是否有赢利潜力，而不是看该资产当时是否便宜，是否有人对它感兴趣；
六是一项软指标，即两个企业的企业文化融合问题，它也是众多并购案失败的主要原因；
七是企业资本变现能力高低，即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。
在被考证并购企业的诸多要素中，这七项指标是第一位的，至少占该企业价值的80%，而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的，充其量占该企业价值的20%。但实际情况却不容乐观，人们仅仅对有形的和目前的东西比较感兴趣，比如对企业的固定资产感兴趣，对产品经营好坏感兴趣，对负债多少感兴趣，对现金流量感兴趣，相反，对品牌、专利技术、管理能力等无形资产却不感兴趣，对目前没有产生较高营业额的核心竞争力不感兴趣，对企业的未来和变现能力不感兴趣，对企业文化融合产生的后果不感兴趣等等。
除此之外，在进行产业定位时，还应注意以下事项：
1．仅有资金的支持是不够的
进入新的行业时，新行业仅仅能得到原产业在资金方面的支持，那么，这个行业不要介入。除非能得到原产业除资金以外其他资源的支持，如渠道、管理团队、品牌、技术等。
并购一个企业，并不是仅仅有资金的投入就可以了，产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业核心能力逐步培养，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索，管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。认为钱可以“摆平”一切事情的企业大有人在，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策，因为“把这一行搞懂至少需要两年的时间”。
