现在很显然他必须提出具有说服力的理由，否则他就必须负责新产品的销售。他有点困惑：是该继续说服上司还是应该接受新任务？或者怎样才能进一步说服上司？
在股东和顾客的双重压力下，企业高层管理者们越来越多地借助产品多元化，希望以此作为增加市场份额和收入、赢得竞争，乃至实现快速扩张梦想的法宝。但随之而来公司决策失误的概率也增加了，有时可能是毁灭性的，尤其是当新产品计划的实施已经涉及到公司经营模式的改变，而决策层又没有意识到或者新旧业务表面相似但实质上有很大差别时。朗思公司（见案例部分）在水压千斤顶项目的决策上所面临的是这样的情况，该项目处理不当很可能会在不知不觉中将朗思带入一个进退两难的尴尬境地。
战略性分析产品计划
新产品计划的决策，从其对公司整体的影响来看，可以分为战略性的决策和常规性的决策。
如果一项产品计划已经涉及到了公司整体战略的内容，公司高层就必须决定是否有必要在战略上坚持这一方向，是否有了相应的心理和物质准备。如果朗思高层确实有意开拓新渠道，那么就必须将渠道建设列为首要任务。而如果仅仅是将新产品作为一种常规性的需要，就必须建立在充分利用既有资源如渠道、品牌等的基础上，本案中的水压千斤顶在渠道方面显然必须从零开始，巨大的投入与高层增加收入的初衷显然是相去甚远。
朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够\"充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入\"的一面。
但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30%的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，需要公司在宣传方面给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。
