1999年，康柏董事局主席本??罗森与董事会决定赶走长期担任首席执行官一职的埃克哈德??法伊弗。他们为什么会选择这么做呢？答案就是人力资源总监汉斯??古奇通过限制法伊弗与其他人的交流，将首席执行官孤立起来，并利用内讧、政治斗争以及权力游戏等破坏手段将管理团队变得四分五裂。这起案例与麦克劳德的情况有着非常惊人的类似。
我曾经在一家上市公司里工作过。不幸的是，该公司就拥有一名能力强大过分热心的人力资源副总裁。他的想法比公司拥有的现实资源远大得多。不出意外，该公司高管最后终于在股票期权回溯方面陷入了丑闻之中；在我看来，这正属于他造就的杰作之一。再一次，首席执行官丢掉了自己的工作。
尽管这些案例可能属于比较罕见的情况，但大家可以看到，它们的确是存在的。
人力资源管理者的服务对象究竟应该是谁，公司还是员工？
在绝大多数公司中，人力资源管理者会将被分配到业务部门的负责人作为服务对象或者客户。而在矩阵型公司结构中，无论人力资源管理者是否属于直接向部门副总裁或者总经理汇报的类型，她通常都会被看作人力资源业务方面的合作伙伴。基本上来说，这就属于常规的工作方式。
当然，我并不能断言人力资源管理者与员工必然会在根本利益方面产生冲突；但有些时间，执行管理层与员工在利益方面是肯定会出现冲突，这是毫无疑问的情况。尽管我确实见过几位可以这方面挑战处理的非常到位的人力资源主管，但对于其它公司来说，面临的情况就没有这么乐观了。
现实环境中存在这种情况并不奇怪。毕竟，平衡工作的力度以及员工被对待的方式都取决于高层管理团队的实际能力以及企业文化中对于人力资源的具体认知情况。
如果首席执行官相信公司成功的关键就在于人力这种最宝贵资源的话，就有可能将关注员工个人发展与忠诚度作为自身工作的重点，并通过给人力资源设定相应目标或发展方向来体现出这一点。
不管具体是处于什么原因，但首席执行官中都有可能出现将员工作为没有名字千篇一律的人力资本，而不是一种存在战略意义的资源的类型。对于他们来说，就会希望可以对人力资源部门进行最小化处理，以达到尽量节省需要消耗费用的目标。
在频频发生内讧与“非此即彼”类政治斗争以至于无法保持正常运营的公司中，我们在上层、中层以及人力资源部门（大家都猜对了）里都会发现这种类型的好事之徒。
尽管人力资源策略的实施需要自上而下来进行推动，但具体执行工作依然属于个人层面的事情。
公司文化的建立属于自上而下推动的结果。强大而有力的领导人选择坚持下去才会建立到高效的内部文化。公司致力于创建这样的工作环境，员工就可以受到激励选择挑战最佳表现，并能够因此而获得相应的奖励。
在这种公司之中，我们不会找到很多的邪恶人力资源主管或者滥竽充数之徒；即便这种人确实存在，也会很快被淘汰出去。在这种公司里，我们会发现高管团队更多关注的优先事项与目标是怎么才能让员工变得更加积极、忠诚以及快乐。
当然，这种模式反过来也是能够产生作用的。人力资源管理者的具体行为可以对高级管理层推动的文化产生普遍影响。
这就是说，与人相关的事务总是会呈现出钟摆曲线模式的趋势。表现最为出色的人群会聚集到曲线的一端，在另一端则将是无能之徒的集合，而其他人就位于两者之间。归根结底，所有人都将以个体形式存在。而在推进统一文化方面，规模越大的公司面临的挑战就越严峻。这就是人力资源行为背后的第二项因素。它始终属于一项个体层面的执行工作。
因此，最终的结论就变成了：如果我们已经了解到所在公司的文化以及被分配下来的人力资源人员的情况，就拥有了足够的信息来作出如何进行有效合作的正确决定。信息就是力量。我们在开展工作的时间一定不要忘记利用这一点。
