全球经济不景气对企业的冲击最近引起高度关注，中国台湾品牌价值第一名的智能手机厂商宏达电（HTC）惨遭业绩滑落、品牌知名度大跌的危机，美国《商业周刊》称，这反映了“中国台湾品牌的大问题”。处于科技发达的全球市场竞争时代，加上全球经济危机和中国宏观经济不确定的阶段，大中国地区的许多企业面临着前所未有的严酷挑战。宏达电从代工起家，转做品牌之后，依靠质量及价格受到消费者欢迎。但在面对苹果、三星等竞争对手，以及传统IT向移动互联网转型的背景下，宏达电逐渐在高端手机市场失宠。
宏达电一方面面对苹果与三星的强大竞争，另方面，华为科技与中兴也以低价手机杀出生路，让宏达电腹背受敌。根据英国市场研究公司Juniper Research的最新统计，三星今年第二季智能手机出货量达5210万只，相较苹果的2600万支足足高出一倍。到底什么原因让宏达电这个曾创造无数话题的成功品牌，霎时风云变色前景未卜？研究信息产业近30年的陈清文回答了这个问题，“三星把全部竞争者都打败了！”，“宏达电最大的问题就是太忽视三星的实力了！”而写过《蓝海策略台湾版》的朱博涌教授则表示，宏达电的困境是“对产品了解很多，对客户了解太少”。
宏达电向来以产品及价格领先同行，主要吸引以“性价比”决定是否购买的消费者，越是精打细算的消费者忠诚度越低，更别说经济不景气时，除了性价比之外，荷包也缩小了。因此，当竞争对手推出更适合的产品，这些消费者很容易叛逃。宏碁创办人施振荣曾说过一段话，“当产业附加价值不断移转，企业转型的管理过程中，最重要的是具备新思惟。谁能真正了解客户、照顾客户，才是品牌成功的最大关键。”
很明显，三星在这方面做得更到位，为了保证在国际市场的竞争力和培养国际化的经营人才，三星引进许多创新做法，其中“地区专家制度”算是相当成功的一项策略。三星从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出业绩优秀、且具国际化思维的高潜人才，派往海外进行为期一年的考察学习研修。这一年里，“地区专家”有机会体验和感受外派国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。三星通过“地区专家制度”搜集全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使回到国内，也能及时了解当地情况。当竞争对手还未意识到新兴国家的家电市场具备巨大消费潜力时，三星早就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定了详细而周密的市场策略，抢先进军新兴市场。也因为拥有如此完善的地区专家制度，三星得以随时与全球主要市场接轨，第一时间了解市场情况并作出最及时的反应与处理。
反观宏达电，由于做代工起家，至今整个企业总部和人力资源单位的思维和管理模式皆停留在传统工厂管理模式，大部分的重大策略都围绕在产品和价格相关问题上，浸淫在自己树立的王国中，而忽略了竞争对手正悄悄酝酿着取代他们在市场上的地位。即便宏达电选择了欧洲与美国作为他们的主要市场，并借此坐上全球第二大品牌。然而，却因没有做好了解未来市场趋势的工作，加上一直以来的产品导向运营模式，让整个组织忽略了储备执行下阶段市场需求的专业团队。结果，当市场典范移转时，无法及时反应，即使想在短时间内大举改革，却发现没有能支持改革的相应人才发展机制，确保新的组织策略落地，最后只能眼睁睁看着好不容易打下的江山拱手让人。
问题出在哪里？
事实上，宏达电并非第一个发生失误的企业，在笔者过去辅导两岸三地企业的经验中，曾目睹不止一家全球500大企业犯下类似错误而惨遭滑铁卢，因过度沉迷于昔日的成功，忽略了敌人已经逼近，当发现的时候完全措手不及。这些品牌知名度大、客户基础稳固的全球500大企业，因一时大意差点失去江山，而在大梦初醒开始检视公司问题时，才赫然发现庞大的品牌躯壳下最坚强的骨干只有“产品相关机制”，其他骨干都是发育不良的状态。巧合的是，这些我协助过的企业，发育最差或过去完全没长出来的骨干，竟然都是“人才发展机制”。因此，几乎必须从零开始整顿、建造人才机制和人才库，其中一家企业，开掉接近一半不适任的经理人，导入胜任力模型、重新招聘人员、建立培训和发展体系、落实人才发展机制……，耗费至少两年打好人才基础工作，才逐渐取回竞争优势。
对于拥有先进国家相对成熟人才市场资源的外资企业，遭遇此类重挫都得至少两年才能慢慢站稳，遑论对比欧美先进国家，亚洲地区的人才市场资源相对匮乏。举一个最实际的例子，宏达电区域总部人员表示，宏达电这些年一直存在一个隐忧，而这颗暗藏多年的未爆弹，终于在这次事件中引爆。仍停留在工厂管理思维的企业总部HR部门，这些年试图以管理工厂的模式管理欧美和亚太区域的HR和培训部门人员，一直无法获得下属单位的认同和配合，让企业总部H R伤透脑筋。总部HR部门无法带领且贯彻总部的意志，造成总部与区域总部的人才策略出现严重断层。
由于欧美国家对于人才发展议题的高度重视，让市场上的人才发展专业学会和高校资源，数量远远超前亚洲国家，因而造成宏达电欧美区域的HR部门人员的专业素质，超越企业总部人员的专业。所以，当企业总部HR部门试图以较落后且不合时宜的HR政策方向带领区域HR人员，冲突自然产生，而距离遥远的各区域HR，便以上有政策、下有对策的方式敷衍总部的决策。如此内耗，直接影响宏达电遭逢此企业危机时，身为企业心脏的HR总部，无法带领区域HR，上下一致贯彻经营团队为带领企业转型，所拟定的人才策略。
为什么中国许多民营企业，在国内能够发展到全国500大，却在花了多年时间经营海外市场，仍然无法成功跨出中国成为全球品牌呢？影响的原因可能很多，相信答案中必定有宏达电现在正遭遇的困境，中国企业总部HR部门人员的政策方向和专业素质是否能带领辖下区域总部HR部门的人员？这个问题值得仔细推敲。
不论景气好坏，一个品牌要成功，必须能征服异地市场、能跨越各产品线、能了解自己的产品和客户需求、能有高瞻远瞩的未来策略能力、更要有面对危机的快速反应能力，以及坚强的人力资源体系，支持企业在必要时期转型成功。
当务之急，企业应该思考两个重要问题：
1. 如何根据目前的具体情况开展自主创新，为未来预备好新的出路？
2. 在此不景气的艰困时期，HR部门如何成为经营团队身边强而有力，支持组织策略落地的专业HR事业伙伴？HR应该如何定位未来的工作重点？
经济不景气下的HR定位
在确定HR部门未来定位之前，首先，我们必须了解不景气环境下的市场趋势，和企业现在迫切需要HR部门支持的有哪些方面的议题。经济不景气的市场环境加上全球人才趋势现况，可预见下列问题将逐渐发生在服务的企业中，直接影响HR部门未来的内部定位。
「经济不景气因素」
● 紧缩的培训和差旅预算。
● 精简人力需求（裁员）、降低人力成本（减薪）。
● 企业人力减少，但仍需完成组织目标，个别人员的工作效率必须提高。
● 工作量增大，各单位人员能离岗接受培训的时间大幅降低。
● 以最少预算，完成提升组织人员绩效的任务。
「全球人才趋势因素」
● 少子化问题造成企业的人才资源逐渐呈现“倒金字塔”情形（正金字塔：基层人员占全公司总数最多，而高层干部人数最少；倒金字塔：基层人员逐年减少，导致中层干部必须增加，而高层位阶的干部不敢退休）。
● 新世代年轻族群的领导管理挑战和其偏好学习方式。
纵观上述即将面临的挑战，企业未来必须运用和过去截然不同的方式运作，以“精简”并且具备“有效跨部门合作、沟通协调能力”的人员完成组织最高绩效。根据美国某HR咨询公司的调研结果，在无法预期景气低迷情况将延续多久的情况下，许多成功企业纷纷决定逆势操作，未来几年准备全力投资在“企业的人力资本”和“建造创新且能多元运用的学习平台”，为组织储备好能长期抗战，且能灵活调度的人力资本。
HR部门负责人必须带领团队做好心理建设和相应计划，在现有“人力资源管理”的基础上，掌握两项“人力资源发展”方面的工作重点，
● 走出部门：抛掉过往大家对HR部门的刻板印象，成为能够支持事业部门解决前线工作挑战和落实业务策略的事业伙伴。
● 塑造“学习无所不在”的工作环境：为企业量身定做符合组织需求的创新的且能多元运用的学习平台，让缩减的人力资源可以在不一定得离开岗位的情况下，仍然能够以及时且有效的方式获取知识，例如：推出新产品/技术时，要求员工通过E-learning方式学习，之后若在工作上碰到困难，可立即在公司内部的学习交流平台提问或讨论，最短时间内找到解决办法。另外，南加州大学（Boudreau and Ziskin）就“HR的未来”进行研究，发现6个新兴主题，可作为HR定位工作方向的参考：
1.“威权领导”转型“集体领导”：企业内的领导趋势，逐渐从过去由少数人负责领导工作的情况，移转为领导者可能随时出现在组织内不同的地方，例如：项目领导，平时并非实际带人的主管，当负责的项目启动时，他就必须担负起领导的责任；临时组织跨部门会议讨论某项重要议题时，当大家无法聚焦在主题上，某位同仁跳出来担任会议领导，引导大家最后达成共识。这样的趋势，HR势必要重新思考是否有必要将领导培训的学员范围扩大，让必须经常运用领导力的人员也能接受专业培训，提高人才与组织的工作效能。
2.“知识产权”转型“共同创造”：愈来愈多企业的HR培训部，希望与外部供应商共同开发完全符合企业需求的解决方案，这模式在医药和IT产业已相当普遍，这种由企业和外部供应商“共有知识产权”的趋势，也将在HR部门逐渐出现。
3.“雇主价值主张”转型“个人价值主张”：许多成功企业为提高员工满意度和对组织的向心力，HR部门纷纷改变只从雇主角度思考HR制度和活动的习惯，逐渐开始关注员工，甚至外部客户、政府官员、股东、工会等可能影响大型企业营运绩效的个人所表达的意见。
4.“同质化”转型“区隔化”：完全一致化的通适课堂培训已证明成效不佳，将逐渐被淘汰。培训发展人员必须找到剔除潜在无效课堂培训内容，与大量客户化学习之间的平衡点。这需要培训发展人员清楚了解组织的策略方向和人才能力缺口，帮助判断哪些环节必须投入，设计成客户化学习发展方式才能达到最佳成效。
5.“弹性疲乏”转型为“可持续发展”：科技发达虽然带来便利性，却也让员工的工作和生活失去平衡，例：回到家，手机仍会收到工作相关邮件，导致员工对工作的热情快速被消耗，而经常性感到疲累。若企业大部分员工长期处于疲劳无工作热情的状态，将无法创造出成功的企业。因此，HR部门必须思考如何积极规划，帮助员工维持长期对工作的热情和发展性。
6.“说服”转型“教育”：为了让每次的学习发展活动发挥最大成效，培训部应当一改传统“强迫中奖、说服员工”接受培训的方式，而改以用心规划满足不同专业领域员工的学习需求，让员工从每次有效的学习中，自发产生学习动力，进而成为乐在学习的员工。
“人才在哪里？”是全球CEO近年来最大的痛， HR负责人务必确实掌握对的工作重点，重新定位HR部门在组织里的重要价值。
