今年参加了几次中山地区民间组织的人力资源高峰论坛，论题基本上都是以经济环境衰退，HR的思路与出路等相似话题展开，从参与论坛的过程与结果来看，论坛基本上都是围绕如何提高绩效来寻找出路。然而在当前这样一个复杂多变的社会环境中，我认为论坛仅仅从绩效方面来寻找出路，明显是比较片面与局限的，因为并不能真正达到这样一个话题的研讨目的，针对此话题，从个人的理解角度和企业管理的实践，特做以下个人观点总结。
从2008年的全球金融危机开始，很多企业就开始陷入了经营的困境中，这种困境更多地体现在融资难度加大，人工成本上升、市场品牌鱼目混杂，市场竟争日益白热化，虽然此种情况在10年稍有缓和，但随之而来的全球经济再次下滑，为2012年企业的发展蒙上了一层阴影。
首先经济困境的产生，其实并不单只是企业的内部管理不善、或类似江浙的一些企业因资金流断裂而引发的经营困难或倒闭的这样片面，因为企业的发展是受外部环境和内部环境双重制约的，故而影响企业的因素更多还包括宏观政策法规限制、行业竟争力加大或企业自身产品结构不合理、管理不善等大大小小的矛盾因素。所以，在经济困境中，企业要想立于不败之地，除有效克服大环境因素所带来的不利之外，加强自身的内部管理，提升竟争力也显得异常重要。当前受国际国内众多因素的影响，许多劳动密集型、技术含量低、品牌影响力差的企业一方面由于社会需求的减少，社会竟争力不断加大，另一方面企业内部管理成本的不断上升，已处于生死存亡被淘汰的边缘。或许实力强的企业可以渡过这样一个漫长的寒冬，即使能挺过来，然而在这样一个寒冬，企业又将如何提升自己的抗御能力，不要让自己在春天来临前奄奄一息了呢，这显然也会是很多企业家茶前饭后思考的重要问题，结合多年在制造企业的经验，我谈谈个人的一些观点：
一、调整短期战略，以小动制大静
虽然每个企业都会在年初制订年度的经营目标与实施策略，但市场大环境是瞬息万变的，人算不如天算，一场突来的战乱纷争就有可能使一个以出口为主的单一产品型生产企业即刻陷入经营困境，面对突如其来的变化，做为企业该如何应对呢？个人认为，在企业中长期战略既定情况下，短期发展规划虽然是已定的，但制订时很多企业都是在理想的状态下去凭空作出的一种预测，是完全不符合发展环境的。既然这样，当环境发生改变时，企业就应当制定更适合自身企业发展环境变化的战略调整计划，否则，战略规划调整不及时，不主动就可能会引发经营管理在一定的程度上因缺乏灵活的应变力而变得滞后，失去先机和竟争力。所以，企业无论何时何地，都必须以小动制大静，只有动起来了，才能发现更多问题和机会，也才能确保大的目标的实现。
二、优化组织结构，调整人才结构
优化组织结构，组织流程是否流畅，简化，决定着组织需要配置人员的精简合理程度，这也与企业的人力成本息息相关。当企业陷入经营困境中时，面临严峻的问题之一就是人工成本比例的快速上升，这个过程必然会面临成本高涨的问题和如何降低成本的人力资源管理矛盾。这个矛盾的解决，从人力资源角度来讲，其实就是做好组织规划与工作分析。只有设计了简明、有效、层次清晰的架构，相信资源才能得到最大程度的优化和利用。从专业的角度讲，就是要求我们通过一定的人力资源管理工具，具体去评核岗位设置的合理性，岗位兼并的可能性、分析工作量的满符合程度等，也只有人、事、岗位的高度匹配，人工效能就可以得到最大的发挥。现实中，结合本人的经验，今年年初在制订本年度人力资源战略规划时，通过“整体下降，逐个提升”这样一种薪资战略思想，一方面使公司的各种资源规划和管控均取得了不错的效果，人员编制减少了，招聘压力减少了，员工的薪酬提高了，员工的流失率也降低了，当然从整体上来，公司的整体人工成本也得到了一定比例的压缩。故经济困境中，在保证企业正常生产经营的前提下，只有我们不断做好组织的优化工作，使人才结构更趋合理，是管理更出成效的一种良方。
三、整合企业生产资源
最近我发现灯饰行业很多小企业都面临一个情况，由于种种原因库存惊人，原材料和成品又缺乏计划，将企业的流动资金牢牢地套在仓库里，一些企业还正面临国外客户由于战争原因不能出货及订单取消的进退两难境地。等着，就只有一条死路，不等，面临大量的库存积压，难以变现，折让处理，会损失很大。遇到这样的情况该如何做决定呢？
作为企业的生产资源，与企业的资金流是息息相关的，生产资源缺乏计划和有效控制，都有可能造成企业资金流的不畅或断裂。故在经济困境下，企业如何做好财产与物资的管控，盘活这些没有能动性的资产，让他们通过变现的方式，得以有效周转和流通，就显得至关重要。笔者建议类似的企业，一定要加强库存的数据管理，根据企业的经营管理需要，尽可能在先进先出的库存管理思想上，降低库存量，同时要本着能用即用，不能用尽快做低价折让处理的思想，通过对生产环节的各种资源进行整合，提升企业的库存周转率，将库存所带来的风险降至最低，另一方面加强企业计划的管控能力。
四、提升组织绩效
企业无论处于怎样的发展的阶段，士气都是重要的，缺少士气的队伍，战斗力是不喻自明的，如何确保组织的目标达成，显然绩效管理不可或缺。
大家都知道，组织绩效的实现源于个人绩效的实现与提升，所以，加强对人员的业绩评价与管理，也是确保和提升人工效能的重要方法，对于当前复杂多变的社会环境来说，组织的绩效管理相信也会成为更多企业人员管理的关注焦点和重要工具。（这里不再详细展开）。
五、梳理内部流程， 优化流程，减少环节
上面有提到组织结构的优化，但从组织的管理层面上来讲，流程的优化与再造，也将为企业带来诸多的革新与触动。组织沟通层级与沟通关系发生了维妙的变化，对应的流程如果还固定不变，那么内部的沟通肯定没法有序进行，相信效率也会大打折扣。所以在流程管理上，企业要定期进行流程再造，通过不断的流程优化，减少不必要的流程环节，从而达到提高效率与运作的目的，这也是经济困境下，提升企业管理效能需时常关注的。
六、提升企业生产效能
在国内，大部分的企业都为制造企业，如何提高生产效能，也是企业关注的重点。当前社会诸劳动密集型企业都面临人员紧缺、人员不稳定、流动率高，经常需通过延长时间完成工作的现状，如何有效解决这些因素所带来的经营不正常、品质不稳定等验证题呢，这也是企业管理者要重点思考的问题，从目前的经验来看，以下几点方法相对比较实用：
1、留住老员工，提高员工的归属感，老员工的稳定，可以化解部分技术、产能、效率方面的问题，同时从培训成本方面来讲，可以大大降低企业的培训成本。
2、提升自动化程度，传统的劳动密集型企业基本上都以手工作业方式为主，对人的依赖性较大，适当的增加自动性生产线，不仅可以降低人工数量，也可大大降低人工成本，同时也可改善人为因素造成的品质问题。
3、现代精益化生产运作对专业分工与人员的熟练度有了更高的要求，但人员的配置同时又面临一人一岗的局限性，如何能使生产在布局与运作上实现一人多岗，在减少等待所产生的浪费上下功夫，无疑也将会是提升人工效能的方法之一。
4、在工艺和IE方面多下功夫。因为工艺技术的错误或设计上的不合理，给企业所造成的浪费是最大的，也往往是致命的。
七、加强内部管控
严明的组织制度也是非常重要的，在管理中，我们不仅要注重人工的能动性，还要注重对人工的约束力，一流的企业，纪律是保障，听起来似乎有些老土，但还是比较实用的。
内部管控不只是对人的管理，还需要对事进行有效管控。只有建立一种事事有人负责、事事有人监督的体制，企业的管理才永远不会落伍，企业的控制才能做到有的放矢。
所以制度建设、文化引导、教育培训、职责权限的明确，从企业管理的角度来讲就尤为重要了。也相信只有这样以制度为管理基础的管理，管理起来才会真正更有效果。
八、做好人才战略规划，做好人才储备工作
对大多数国内企业来说，经济困境下，更多的意味着订单量的减少，人员工作负荷的减轻。此时对企来说，是提升组织人员素质的最佳时侯，适时的换血，做好人才的储备工作，可能会是一种大胆的做法。当然很多企业会选择培训，通过培训来更好地确保人岗的匹配性。但外来和尚会念经，外来的和尚所带来的经文或许正在企业发展所需的。从这一点，我们就不难理解空降兵的作用，能大胆创新，可以根据企业的弥端和瓶颈去突破。这对一潭死水的企业来说，或许就达到了一石击起千层浪的效果，也让企业内部的人紧 张地行动起来，将死水变动动水，甚至变成活水，这也会形成力学中外力的能动性效应，因为外力可以使静止的东西运动起来。因此相信企业也需要在运用内部的学习力打造和外部的推动力作用双管齐下下会收到一江春水向东流之效果，故我认为做好人才的战略规划工作及人才的储备工作是必要的一种方法。
企业管理是一个着说不完道不尽的话题，如何更能体现企业的管理成效，用什么方式方法更适合，当然也不是完全统一的，以上内容只是针对本人在现实中的一些经历进行梳理后所写，或许您在现实中有应用过更好的方式方法来解决类似问题，也请各位放缓你浏览的脚步，留下宝贵心得。目的很简单：我们一起让这个命题的结果更完善。
