A公司为一家润滑油销售公司，于2003年成立，自成立之初，公司业绩成倍增长，并于2009年取得2000万的销售业绩，市场潜力及空间巨大。而进入2010年以来，A公司的销售业绩止步不前，公司高层对市场销售状况进行了分析，主要问题在于：
1、润滑有属于消费品的一种，客户进货周期相对较为频繁；
2、销售人员基本以维持老客户为主，缺乏开拓新客户的积极性，老员工依靠老客户的维护工作，即可获得比较高的销售提成
3、销售人员薪资结构为：基本工资+销售提成，销售人员收入差距较大，年收入为5万-20万之间；
4、新进销售人员，缺乏开拓市场的能力，故市场开拓进展缓慢。
面对业务出现这样的困境，人力资源管理能做什么，人力资源管理的价值究竟在哪里？我们应该从哪里入手来帮助公司走出困境？
一、问题分析
面对公司出现的困境，公司老板找人力资源部经理与销售部经理商讨解决意见，通过讨论和分析，几个人对问题点能够达成共识，并做出了如下的分解：
1、公司产品的销售模式：
1）分析行业特点、产品特点：属于消费品行业，产品消费周期相对较短，进货量大；
2）市场销售模式及目标客户分析：经销商、终端（修理厂、4S店、车队等）。
2、产品销售的过程：
1）收集客户信息，确定目标客户；
2）针对目标客户，完成产品销售过程；
3）后期客户维护，支持完成产品进货过程，并协助完成产品推广。
3、我们再看出现的问题：
1）收入较高的销售人员，易于满足现状，不愿意开拓新市场；
2）缺乏激励性措施，提升销售人员开拓市场的积极性；3）后备人才不足，培养机制不完善；
4）新老员工能力及经验差异较大，开发新市场能力欠缺；
5）主要客户在老员工手中，风险性较高。
4、造成目前状况的原因
1）在市场开拓阶段，老员工已经开发了一定的客户，通过对老客户进货的支持，可以获得高额的销售提成，而相比开发新客户而言，难度要小很多，老员工已经不愿意再去开发新客户；
2）面对市场开拓的压力，公司陆续引进一些新人来开拓市场，市场开拓取得一定成绩，但是介于经验和能力的差距以及市场开拓难度的增加，新员工开拓市场的难度日益增加，而与老员工的收入差距也不断增大，对新员工的打击很大；
3）大多数的老客户资源在老员工手中，销售经理及老板不敢轻易对老员工的工作施压，担心老员工流失造成客户流失。
二、工作分解、流程再造
面对目前出现的问题，销售经理与人力资源部经理通过研究，提出改善建议：
1、销售流程分解
通过上述分析，工作流程基本可以分为销售前、销售中和销售后
1）销售前，基本为客户信息和资料的搜集阶段，通过需要大量的市场调研来，这个阶段的工作难度不是很大，但是需要大量的工作时间来完成信息搜集和筛选的工作，并对客户进行基础性的沟通；
2）销售中，与客户进行面对面沟通，将产品销售出去，并获取客户的支持。这个阶段是销售过程中最难的阶段，需要具备经验丰富且攻关能力非常强的员工来完成这项工作；
3）销售后，基本为售后服务阶段，在这个阶段，需要员工有一定的耐性，对产品知识掌握的比较好，能够通过与已开发的客户进行沟通，并在沟通的过程中解决一些专业问题，并保持与老客户的关系。
2、销售流程再造
1）改变原有销售模式，原来的销售模式为一名员工从开发客户开始，一直到客户维护均由其来完成，通过流程梳理后，将市场流程进行调整；
2）调整后的流程为：销售前设立专门的岗位来完成、销售中设立一个岗位、销售后设立一个岗位。
通过梳理后，组织结构进行调整，调整为：
3）组织结构确定后，人力资源部经理与销售经理共同完成人岗匹配的工作。
A、新进员工尚未对公司的业务流程及产品掌握的非常清楚，将其放在信息专员的岗位上面，在通过客户信息搜集的过程中，逐步熟悉市场、产品，并初步建立与客户沟通的能力；
B、具备一定工作经验的员工放在客户专员的岗位上面，其已经具备了一定产品知识的基础，并知道如何与客户建立关系。
C、经验丰富且市场开拓能力极强的老员工，放在销售代表的岗位上面，负责新市场的开拓工作。
D、销售主管的岗位暂时空缺，用来作为晋升的空间和员工发展的通道。
综述，通过流程、组织再造后，初步解决了公司目前多面临的困境。
1、人岗匹配，可以根据员工能力及经验分析，对岗位进行再次梳理；
2、人才梯队建设，通过信息专员—客户专员—销售代表—销售主管的晋升渠道，解决后备人才短缺的问题；
3、降低流失风险，从客户信息搜集、销售代表攻关、客户服务，每个岗位的员工都会与客户沟通，这样就可以在一定程度上面避免由于员工流程而造成的客户流失。
三、员工激励
在解决了关键问题之后，人力资源经理将对绩效考核模式和薪酬结构进行调整。
1、绩效考核模式调整
改变原有销售抽成的模式，改变为绩效考核的模式，考核指标设定为：
2、薪资结构进行调整
调整后的薪资结构，取消原有的薪资结构模式，调整为：
基本工资+绩效奖金
通过原有薪资的测算及人力成本的测算，在保证人力成本不增加的前提下，对薪资进行适当提升，并通过岗位价值度的评估，对3个岗位的薪资标准进行确定。
总结，人力资源管理的6大模块其实仅仅是一种工具，一种服务于企业发展的工具，我们必须能够从公司需求和业务需求的角度来完成人力资源管理的工作，适当的整合人力资源管理的工具来为公司提供专业的支持。
从上面的案例当中可以看出，人力资源管理的价值在于通过流程再造，把人作为一种资源用活，并能够通过整合，把6大模块的工作融入到业务需求当中，这个才是人力资源管理的价值所在。
