共享服务是什么？哈佛医学院和麻省理工学院教授布赖恩-伯杰伦对共享服务的定义是，一种将一部分现有的经营职能（business function）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
跨国集团在全球化的扩张过程中，在很多不同国家和地区建立分子公司，在财务、人力资源、信息管理等方面存在很大的共性。因此，上世纪九十年代末期，跨国集团开始将这些共性的业务从每一个分子公司剥离出来，成立一个共享中心。摩托罗拉的全球会计服务中心在天津，惠普公司全球的共享服务中心在大连。每一个分子公司的总账、报表、应收应付，或者税务等都放在共享服务中心共同完成。
共享服务最基本的作用在于降低成本；除了节约成本以外，共享服务还可以使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度以及强化核心能力等优势；此外，企业通过共享服务可以增加其敏捷性与灵活性。基于以上几点，共享服务模式是支持全球化战略的利器。1995年世界500强的40%的企业都开始考虑用共享服务模式，建立自己的财务共享服务中心，信息管理的共享服务中心等。
大概从2005年开始，欧美85%的企业都接受了共享服务模式。但在中国，才刚刚起步。
商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理——小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创新精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚氛围浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
但可笑的是，似乎还从来没有哪家小公司不愿意成长为大公司，也没见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规划以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“蚂蚁与大象”之战式的勇猛派头，但私下里他们都会说：我希望我能够拥有某某大公司的资源。
大，很重要。因为规模就是效益、规模就是杠杆。深入和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久的对未来进行投入。
这不是蚂蚁能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题。如果大象能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
但是，有什么办法能让大象跳舞呢？分立，还是整合，这是个问题与“小就是好，大就是不好”相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。
20世纪60∽70年代，麦肯锡咨询公司为全世界所有的公司树立了一个强有力的宣传榜样：公司分立就是好。麦肯锡首先在美国传播它的这一思想，接着于20世纪70年代将这种观念传播到了欧洲，并最终传到了日本。
商公司分立有着强有力的理论基础支持，而且在过去的好几十年里，这一观念几乎变成了所有的工业和金融机构的“基本原理”。其理论十分简单：公司分立好，因为它能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务。它也能赋予分公司的经理人更多的控制权，以便让他们更为迅速的做出决策。公司整合则不好，因为它不可避免地会延缓决策时间，以及容易对一线员工——与客户最接近的员工做好事后评价。而且，大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能的把大公司拆分成小公司。
时至今日，分立的观点依然受到一部分CEO的青睐。
分立的观念也来自职业经理人团队，一些CEO认为，如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门都会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队……
但分立的组织结构也存在诸多问题，因为决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门时，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总部中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成内部斗争和不恰当的客户反应。现实管理活动中，很多公司都会出现这一类问题，而且多数都没有很好的解决办法，以致于各分公司、部门变成了一个个的“孤岛”。
分立的前提是标准化，如果没有标准化的流程，分立结构只能是一盘散沙。尤其当公司发生并购行为后，没有标准化的分立结构会出现很多问题。
共享的可能
全球最大的信息技术和业务解决方案公司——IBM，去年收购了17家公司，他们的做法就是，新收购的公司6个月内直接进入到IBM的流程和系统中。假如IBM本身是不统一的，那么遇到的第一个挑战便是新公司应该进入哪个流程、哪个系统，用什么样的方式管理。
“很显然，标准化会降低成本，而且对新并购入的公司不需要投入太多精力便能与总部保持一致。”IBM大中华区全球业务流程服务部总经理廖伦平说。
很显然，依靠公司分立或整合的战略来促使公司发生必要的重大变革，这样的代价太昂贵，速度也太缓慢。因此，每一个CEO都必须决定什么将是公司的独特部分（分立），以及什么将是公司的共同部分。
弄清楚这些，对下一步的共享服务战略非常关键，因为无论是交给第三方去做还是自己筹建共享服务中心，CEO都要对自己的“家底儿”一清二楚。全球最早提供人力资源外包与组织共享服务的咨询公司——怡安翰威特，在上世纪90年代便开始着手为一些企业搭建基于人力资源领域的共享服务中心。该公司中国区人力资源有效性咨询业务经理李晓红介绍，所谓共享并非传统意义的“把一群人放在一起，建一个人事服务大厅”。
她说，从实践的做法来看，共享服务是一个分层处理模式，把服务从‘面对面’的方式变为分层处理，第一层是自助服务，例如员工查询工资、了解相关人事政策等都可以通过共享中心获取，通常自助服务可以处理掉66%的业务量。第二层是呼叫中心，有一些是标准化问题，另有一些是非标准化问题；第三层是各模块的人事专员……
通常，共享服务中心可以分为三类：第一类也是最简单的一类，与公司规模的杠杆作用有关，其中包括诸如数据处理、数据和多媒体网络、采购和人力资源系统以及不动产管理等统一的职能部门。大体说来，这都是一些建立在规模经济基础上的后台职能部门。
第二类与业务流程有关，它与市场和客户之间的联系更为紧密。在这里追求共同系统可以带来很大的好处，但大多会牵涉到把一个业务中的不同部分连接在一起，而且这种连接还不一定有意义。这一类共享包括共同的客户数据库、共同的执行系统以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使客户服务人员能够提供一个与公司有业务往来的客户的所有综合信息。
第三类共享看起来更像是一个“乌托邦”式的组织整合战略，它也是最困难的一类共享服务领域，涉及到一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以困难，是因为它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己部门的利益。
“我不知道我不知道什么”
对于中国的多数企业来说，目前的整合与共享还只是集中在第一类和第二类，而中国企业，更多是第一类。第一类共享不需要动多少脑筋，因为多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起，只要公司具备足够的规模经济效应。第二类共享尽管可以带来收益，但它需要很好的执行过程，否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了；第三类整合几乎就是在拿整个公司做赌注，风险太大。因此，现在还没有哪个CEO敢“吃螃蟹”。
“很多企业只是做到了集中，但这并不是共享。”廖伦平强调说，集中仅仅是把相似的东西组合起来，“但我们对共享的定义是你要用同样的流程、同样的做法、同样的管理方式、同样的工具、同样的系统，整个公司上下步调一致，全部都要标准化。”
对于中国企业来说，他们面临的挑战是I don‘t know what I don’t know——我不知道我不知道什么。廖伦平解释说，“现在很大的问题就在这里，有些企业觉得他们已经了解的很多了，知道该怎么做，可事实上他们真的是盲人摸象，好象知道的很多，但其实什么都不知道。”
