流程管理及控制：优化委员会的目标实现过程，往往需要对员工进行关于业务及人力资源标准方面的教育，从而使流程管理及控制体系与绩效指标之间保持充分的一致。
落实人力资源治理原理与运作原则
随着企业进入全球市场，业务运作的复杂性也呈几何级数递增。对于许多公司来说，取得成功的一项重要的驱动因素是如何有效地利用资源，知道何时应当灵活运用而何时应当坚持那些标准的方法。称职的人力资源行政人员必须了解企业对风险容忍度的态度、普通人力资源实践以及各战略业务单元的人力资源授权，才能协调职能与业务需求，使两者保持一致。
管理人力资源核心活动
人力资源职能治理是通过一些核心管理活动来实现的，这些活动构成了委员会的大部分工作：
战略规划，
预算与业务规划，
薪酬计划与大规模投资的受托与财务监管，
员工发展及HR领导接替计划。
战略与业务规划流程清晰，使得委员会成员能够评估紧急事件、业务融合与拟定提案可能产生的影响。如果这些流程恰当，委员会就能更加灵活地开展工作，随着不同业务需求的产生，将工作重心由一项活动转移到另一项活动上。
监控绩效与贡献
有效的人力资源委员会能够回答各种绩效问题：
人力资源部门提供服务的效率及效果如何？
人力资源部门将工作重点放在完成优先级别高的工作及里程标性的任务上（例如，新计划的实施），其效果如何？
人力资源的财务管理工作是否谨慎，是否符合法律、规范及内部要求？
人力资源部门对企业价值的贡献体现在什么方面？
在每个企业中，都有一些独特的因素对企业的财务状况与财务风险产生驱动作用，要挑选出能够反映这些驱动因素的指标是需要时间与耐心的。能够对个人及团队起激励作用的指标可以告诉我们需要采取哪些行动来实现期待的结果，这些指标同时将绩效驱动因素（如精确性）与结果（如节约成本）结合起来，从而为变革奠定基础。
人力资源委员会通过绩效指标来传达目标与重点，并以此激励人力资源职员与业务领导。要利用绩效指标作为改革的催化剂，就要求这些指标不能一成不变，而是要随着运营指标、客户指标与财务指标根据业务形势定期进行调整，绩效指标最好也要定期进行调整。同时，不存在适用于所有企业的标准人力资源基准指标。但是，在指标选定之后，基准信息对于为设定具体的绩效目标提供比较数据就显得极其有益了。
一旦完成指标的选择，人力资源委员会一般就会将这些指标组织到对应框架中（如计分卡），而企业可以通过使用这些框架，使人力资源与业务领导之间的交流与企业目标保持一致。
尽管人力资源治理方法多样，意义深远，但建立并落实治理结构并不是特别困难也不是特别耗时。实际上，基本要素的完成是非常容易的——往往是与关键人员开几次研讨会或规划会就可以了，之后企业就可以在此基础上继续人力资源治理的建设。
治理结构对各个规模的企业来说都是意义重大的。对小型企业来说，治理结构可能更简单，按比例缩小，但是，更加详细、系统的人力资源治理方法对所有设有人力资源部门的公司来说都是有利的——这样的治理方法可以使预期的人力资源成效变得清晰透明，并创建合理的流程来实现这些成效。
人力资源治理实例
许多公司已经大大改善了人力资源治理工作——并且取得了积极的成效。一家能源服务公司的新任CEO负责将企业家精神及优秀的运营方法注入这家有着百年历史的公司。他清楚地知道公司的人力资源管理不善，无法支持不断变化的业务战略及企业的人力资本需求。因此，这名CEO就指派新任的首席HR执行官 “在管理层设法改革企业的其它部门前先进行人力资源部门整顿”的工作。
在几个月的时间里，首席HR执行官重新设计了人力资源部门，创建了新的、工作重点更为集中的角色分工，目的是更加充分地利用在劳动力培训、发展及薪酬方面的投资。由于首席HR执行官的计划是建立在硬性数据的基础上，因此，她能够确保在未来两到三年时间里，生产率的提高能够大幅增加收入。（据保守估计，收入增长预计可达500万美元；而据中等估计，收入增长比保守估计要高出10倍。）CEO认为她的计划非常严密，而且切入重点，因此接受了她的计划，用于人才管理体系、额外人力资源人员及技术改进方面的资金申请很快得到了批准。
这名HR执行官认为需要成立人力资源治理委员会来指导并监控新投资的落实情况。新的治理模式和监控流程的核心是由委员会使用HR记分卡进行重点排序，员工沟通，并促进人力资源战略目标及经营成果的实现。
委员会利用在重新设计阶段收集来的数据，选出了一组指标。事实证明，挑选恰当的指标并确保数据能够“满足”这些指标，是委员会工作中最大的挑战。图示4 显示了治理委员会审查治理进展时使用的记分卡格式。由于这种格式与跟踪业务进展的记分卡格式非常相似，因此是与业务领导讨论人力资源目标与挑战时一项非常有效的工具。
HR提供服务的质量如何？
HR计划是否产生了预期的成效？
HR是否管理财务、受托与合规职责？
HR如何帮助企业建立企业价值？
由于人力资源委员会的努力工作，这家能源公司的观念发生了改变。用首席HR执行官的话来说，“两年前，首席财务官是HR职能整体外包的主要支持者。而今天，他却在以崭新的视角重新审视人力资源部门的工作，因为我们开始证明，我们能够完成管理层所希望的工作。”
随着人力资源持续转型，且在企业整个运营过程中的地位越来越重要，有效的人力资源治理也将变得越来越重要。有效的人力资源治理关系到人力资源职能管理的方方面面，应当具有以下特点：
经过有意识地计划和设计；
在企业的人力资本需求与运作及受信职责之间取得工作重点的平衡；
人力资源部门内外的利益相关人都能够理解并接受这种治理，且能够采取相应的行动；
与人力资源治理必须要联系的现有公司模式保持一致；
可以衡量治理对人力资源部门及其支持的业务部门的可持续成功所起的作用。
和致公司预计，运营模式日趋复杂、监管日臻严格的大趋势将持续下去。随着CEO和董事会越来越关注如何进行有效治理的问题，人力资源执行者应当考虑如下问题：
HR职能部门的治理模式是什么？
HR的工作重点领域有哪些？这些领域内的活动是如何管理的？
HR职能关于风险、自治、授权的理念是否与业务部门协同？
HR领导是否了解他们的受信与财务职责？
如何监管职能部门的绩效与治理委员会的工作成效？
要回答这些问题，人力资源执行者可能需要考虑如何通过明确治理模式，以提高部门绩效水平，加快变革，并强化人力资源职能对业务部门的作用。
