本文节选自中人网人才管理首席顾问唐斌地先生在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。
阿里巴巴人力资源发展的业务化趋势
刚才讲了人力资源发展的三个趋势，我们也谈一下现实的企业里面究竟有没有按照这个趋势在发生一些变化。我们首先来看一下阿里巴巴。我们上个周末在阿里巴巴，也是何总主持了HRD一百人聚会。他们的CPO，他们的首席人才官，他们不叫CHRO，就叫CPO，首席人才官。
我们看到，他们做了这样一些分享，首先也要讲阿里巴巴的业务挑战是什么；首先是非常年轻的，但是业务非常复杂的一个公司，24000人，平均年龄29岁，腾讯更年轻是27岁，面对这样一个多元化、年轻化的生态系统怎么管理。同时他们做业务转型，大家在微博上可能都看到，马云愤怒了，如果再不从PC互联网转到移动互联网，那可能会成为明日黄花，所以他很着急，只能去转型。
第三个就是这么庞大的多元的一个生态的业务系统，它怎么样去做协调，它有网上服务、网下物流，30个PU怎么统一协调。第四个我们可以看到移动中的员工管理，通过这样一个多元化生态的业务，很多内部的专业人员今天在这里，明天在那里，在不同项目里面，而且在跨PU项目里面，所以人都看不见，怎么管理，怎么打绩效分，怎么涨工资，这个机制怎么样去形成。
还有包括标准化EHR系统与动态化业务，他觉得造成很大的一些困扰，他们觉得在业务快速的变化里面。比如今年1-9月份，他们员工换老板的人数比员工的总人数还多。什么意思？今年1-9月份，有些员工可能换了两次老板都不止，管理人员和员工职位变动非常之大，怎么样在EHR系统里面管理，到底是基于岗位还是人呢，也带来很大的挑战。
我们看阿里巴巴做了什么样的事情应对挑战。首先我们看业务化，他们有一个共创会，就是业务部门的头和人力资源的人坐在一起来看他的业务挑战，人力资源最大的问题是什么，怎么样去解决才能适应它的业务特性。所以他实际上是通过共创会业务的流程达成一个人力资源的战略和解决方案。他们有核心价值观六脉神剑，不同的业务部门要求是不一样的，在线服务部门和无线部门和现场的销售人员他们的六脉神剑，比如客户至上；在不同场景下要求是不一样的，所以他就把这一些六脉神剑，不同BU里面场景化要求做出来，核心价值观都做成业务导向，把它变为更为容易理解的东西。
而且50%的HR，刚才我和正邦HR沟通，他们也想办法将一些业务部门的领导骨干转移到人力资源部门，而这在一块，我们看到阿里巴巴50%以上的HR人员都从另一个部门转过来，我深知看到我们另外一个客户，他们不仅仅是大量业务部门人到人力资源部门去做这些岗位，还从财务部门转了很多人到人力资源部。马明哲一个核心人力资源理念很超前，他要求我帮他写一本书，叫"经营性人力资源管理"，它是一个经营的业务，从这个视角看，所以很多财务部门人到HR看人力资源的投入产出是什么样的，这是业务化。
阿里巴巴人力资源发展的自主化趋势
从自主化来看更有特色，首先是自主成长。他们有一个词叫"自主转会"，当一个员工在阿里巴巴工作满一年以后，他如果知道在其他的BU，其他的系统内的BU有一些职业机会空缺，他可以和他们上司说我要去那儿，这样一个机制当时有很多反对的声音，那些刚成立的业务部门说我的人都跑掉到别的部门去了。
业务部门的领导很抵制这样的做法，对于新成立的急需要人的扩张性的BU很欢迎，这时候HR就左右为难，后来他们在想，其实这样一个制度带来的好处是什么，每一个BU的领导者每时每刻都要做好接班人的计划，你要培养人，不培养人的话，你的人就会走掉；另外你要想办法激励和留住一个人，如果说很多员工都想离开你的部门和BU，说明你管理的不好，或者你的业务方向有错误，或者说员工激励做的不好，所以要提醒你改善自己的管理。所以这样一个自由转会的机制，一个是激发了员工的自主性和创造性，同时又逼着每个业务的领导要成为一个很好的HR，才能使你的员工在你BU里面留住。
另外还有一个自主晋升，他们09年就尝试，不要说上司说你晋升就可以晋升。他让专业性的人，如果觉得自己的能力够了，你可以晋升，谁来批准他，不是他的上司，而是成立了一个专业委员会来评，从各个BU里面抽一些评估委员会来评估他是不是可以去晋升。这时候发生了一件事情让他们负责人很头疼，当时阿里巴巴有三千人，结果有50%的人要申请晋升，这时候传统的老板会怎么想，我的成本要投入的非常厉害。这时候一般的HR会采取什么措施呢？限定一个晋升的比例，但是他们克制住了自己，没有做这个事情，因为这和他们做这个事情的初衷相违背，因为他们本来就要使这些也许被埋没的人，才华没有被发挥出来的人被认可，所以他们不去限定，让评审委员会自己去决定要不要晋升，晋升比例是多少，结果第一年确实他们得到一个结果晋升率是28%，因为这些评审委员会很专业、很尽职。
更加欣慰的看到第二、第三年这个比例还在进一步回归理性化。到第二年的时候发现这个比例往下降了，大概22%左右。我们可以看到，这种自主化的晋升带来了员工对自己价值的认可，得到一种激励。同时我们看到在我们以前的概念里面这样一做可能控制不了，但是通过他们的评审委员会的机制是可以自我管理的。当然我们还可以看到有其他的自主事业，当你有好的创意的时候提出来，你敢说我就敢投，你的创意真正有市场吸引力的话，我阿里巴巴拿钱投给你让你玩。而且他们进一步把这个赛马机制变成一个赛马场，当你有一个好的创意，你一个人很难完成，这时候你把这个创意在BBS里面提出来，你去招募人，是不是有同样兴趣的人，如果有的话，可以三、四个人一起丰富、完善这个共享，看是不是能够落实的
。所以我们看到自主化这一方面，他们做了很多的工作，包括复盘，人力资源到年底的时候，让人力资源的人和业务部门的人一起复盘，看看人力资源到底有没有支持到业务方向，通过复盘可以产生很多的结果。对人力资源很多的流程做了很多优化，从控制论的观点来看，实际上就是一个反馈机制，做了很多事情，但从来不去回顾、复盘，怎么知道哪里好哪里不好，所以他们复盘，将一个副总裁移下来，因为一些业务的决策里面他发生重大的失误，通过这种复盘将一些人才都做一些调整。
阿里巴巴人力资源发展的互动化趋势
第三个，互动化。他们内部的网是非常透明的。曾经他们有个故事，提拔了一个CPO，在整个公司里面一片哗然，这个CPO在之前的BU里面做的很不好，在这个里面他没有回避这个矛盾。马云出来说为什么是提拔他，原因是什么，这个CPO也出来说以前是什么原因，最后这个事情透明化得到了解决。所以他们有一句话说，即使是赌场也让要它倒在阳光下，他不会在自己内部的网络里删帖，像我们的微博很多时候会删掉一些内容，他们不会做这些事情。
包括他们正在做的一件事情，自己有两百多位工程师、架构师、软件师，开发一套自己的EHR系统，使他们自主晋升、招聘系统、人才盘点，这种盘点我们以前一般在年底、年初做，像一场运动，他们做到什么程度，任何时候你想盘点都可以盘点，人才的数量、结构、能力、绩效都可以做这种盘点，而且还要做到更极致是什么，要去扩张招一些人才的时候，把所需要的人的能力输进去，马上就可以搜索出来整个人才公司人才库里面，和这个能力相匹配的人是哪些。更绝的是什么，能够把这两个人做一些差异的比较，能够最终去帮助他来做一些人的选拔和晋升的决策。
所以我们看到，实际上面临这样的一个异常复杂的，变动的，复杂的各种因素相互影响的企业里面，他需要的是一种更新的业务化、自主化、互动化的人力资源管理体系，达到最终阿里巴巴自己所说的，每天叫醒我的不是闹钟而是梦想。
