神华集团的人才目标是：打造一支能够“踢世界杯、夺世界杯、捧世界杯”的一流人才队伍。神华的发展战略是践行科学的人才观，坚持“四优原则”，实施十大人才工程，打造能源领域一流的人才队伍。我们的发展理念是：五湖四海纳人才，不拘一格降人才，人人是人才，要人尽其才。
围绕神华的人才观，这里重点诠释6个环节，即规划、识才、引才、育才、用才、留才方面的工作。
第一是规划。人才建设规划先行，在国家2010年出台了《国家中长期人才发展规划纲要2010-2020）》后，神华历时一年多，制定了神华的人才方针：服务发展、人才优先，以用为本、创新机制，高端引领、整体开发。据此编制了神华的“十二五”人才发展规划，提出了五项重点建设任务、六项政策措施、十大人才工程，较为全面系统地对神华未来发展和干部人才工作做了部署。
第二，识才。人才辨识的目的是找到人与岗位的最佳搭配，在这方面神华重点实施了员工能力素质模型工程，根据岗位需要的关键能力，建立了不同类别、不同专业、不同层级的人才胜任素质模型，作为人才选拔任用的基本标准，人才开发培训的基本依据，人才职业发展的风向标。
第三，引才。按照上述规划，神华要解决企业人才瓶颈最快、最手效的手段就是引才。比如，近些年来，神华着力进行了三项人才的引进。一是引进海外高层级人才，舍得花钱、花大气力去引进这些企业紧缺人才。二是引进博士、硕士人才。三是选聘大学生村官。
首先是引进海外高层级人才，神华在2009年由中央领导批准，神华集团出资，建立了国家级研究机构——低碳清洁能源研究所。目的是打造中国低碳清洁能源的“贝尔研究室”，以清洁煤炭为主要研究方向。神华以能源所为平台，筑巢引凤，大力引进海外高层人才。除了聘请世界化工能源领域的顶级专家担任能源所所长和学术、技术顾问外，还先后引进了20多位“国家千人计划”中的专家，神华也成为央企引进“千人计划”人才总数最多的企业。
其次，神华同时加强了第二梯队人才建设，引进了一批正值创新创业高峰期的“青年千人计划”层次的科研骨干。他们的到来起到了很好的高端人才聚集效应。为大幅提高人才素质，优化人才结构，神华集团党组决定，“十二五”期间，面向全球，每年招聘100名博士、500名硕士。每年的报考都是百里挑一，如去年报名的博士、硕士人数超过1.5万人。
神华的第三项人才工程是大学生村官选聘。这些年，一大批大学生响应国家的号召，去当村官，把自己的知识和才华奉献给农村发展，这当中有很多优秀的人才。神华和组织部合作，积极搭建平台，创造条件，促进大学生村官创业就业工作。为此，神华开展了“双六工程”——在3年内投入6000万元资助大学生村官创业，在5年内优先录用6000名任期届满的大学生村官到神华工作，现在已经录取了2000名。这三项引才工程，给神华的人才队伍带来了很大的提升。
第四，在育才这方面，除了多层次的员工培训计划外，重点进行了三支人才队伍的建设。这三支队伍是经营管理人才、专业技术人才，特别是容易被忽略的技能人才队伍，我们在煤、电、路、港各个业务领域都需要大量的技能人才。在育才方面，特别要说到在技能人才队伍建设方面，我们培养了子分公司首席技能大师、技能大师300名，培养具有一项或多项绝技或绝活的高级技师1500名，建成技能创新班组100个。我们的目标是建设一批技能大师工作室和示范性高技能人才培养基地，推动技能人才的职业化发展，完善师带徒等高技能人才绝技绝活代际传承机制。
第五，用才。原来在神华有一种文化，就是千军万马挤“官道”，特别是在总部。在这种情况下，神华建设了独特的用才指引思想和举措，就是建设人才高地，竞争性地选拔人才，加强考核和管理，加强人才交流，使人才各尽其才。同时，我们在经费投入、后勤保障、利益分享上都有相应的措施以保障落实效果。如我们建立了利益分享、风险共担的激励机制，营造鼓励突破、宽容失败的创新文化，建立了科研成果利益分享制度。神华所有的人才任用晋升，都是竞争性选拔机制，建立组织考核推荐和竞争性选拔相结合的人才选用机制，做到才取其长，用当其宜，置之有地，使之有时。
第六，留才。为避免千军万马挤“官道”的局面，建立和完善了有竞争力的薪酬体系，提供基础物质保障；打通技术技能人才职业发展通道，满足成长和价值实现需求。比如除了做领导以外，我们设计了各种专业人才的职业发展台阶。我们有大量的专业发展通道，比如首席专家、主任工程师以及集团的专业操作能手和子分公司的操作能手等，都有相应的很好的薪酬待遇。一些高级技师，我们都给他配了自己的工作室，收到了非常好的效果。在技能人才方面，我们设计了像以前“八级工”的发展通道，从初级技工一直到首席技能大师。做到神华的首席技能大师，是一件非常荣耀的事情，也有非常好的待遇。
通过以上六大环节的工作，神华旨在建设能源领域一流人才队伍，为“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭能源综合企业”提供坚强人才保证和智力支持。
