宽广的舞台让向往者趋之若鹜，IBM似乎从来都不缺人才。
“任何一个客户的事情，起码在我的范围内，我要找到人去做都特别容易。”IBM创新工程院院长毛新生言之凿凿地对《中外管理》说。这也是IBM在百年历史上历经数次转型，而人才总能满足其需求的关键所在。
而支撑这个力量的，当属IBM优秀的人才培养体系。
毛新生便是其中受益者之一。在互联网崛起的1990年代，头顶北大光环的毛新生，当时拥有十几个选择的机会，其中不乏国内外互联网公司。但为何偏偏选择了IBM？
除了同王阳一样，即作为新人也能承担有挑战性的项目（在毛新生当年承担的SOA项目中，作为第一名员工，甚至要承担从零开始的团队组建），更重要的是，他加入IBM软件开发中心不久，立马获得了去美国总部锻炼的机会。
在那里，毛新生真正见识了美国一线经理是如何运作团队的。让他印象深刻的是每日例会：每天一个小组站成一排，每人用大概10-15分钟讲述他在做什么，然后再相互沟通。今天这已成为很多公司的惯常做法，可在那时对于初出茅庐的毛新生还是太新鲜了：一名一线经理就能如此娴熟地规划他的小组工作，把长期、中期、短期的目标分解到每一天，并有的放矢地指导大家怎么做，而每个人也都能自主灵活地去做！
尽管他当时仅仅是给美国经理当助手，做一些简单的会议记录，时时推动经理安排下去的工作，可在他认为，这些非技术性的事务对他日后做技术领导大有裨益。而经过几个月的美国式培训，回国之后的毛新生很快升格为一线经理，并在此后凭借不拘一格的创造力（如大数据的构建），连续实现了几级跳。
给员工创造尽可能多的培训机会，这个制度一直到现在IBM都保持着。如今毛新生所在的软件开发中心，还建立了一个叫“Tomorrow Leader Program（未来领导项目），被列为常规性培训计划。”假定我们认为你有很好的发展潜力，就会借助于这个项目把你输送出去，每年都有一批被选中的人送到美国去。“他自豪地说。
被送出去的优秀人才，在美国有机会与负责百亿美元以上业务的总经理级别高管接触，即使做助手也是非常难得的职业磨炼。除了学习老板的经验和智慧以外，这对建立个人的人际网络也不失为一条不可或缺的捷径。毛新生所主导SOA项目的成功运作正得益于此。
现在，毛新生正在做的更多事情则是培养人。把他自身的成长经历、以往学到的经验、知识和能力输送给下面的团队，这对团队成员来说无疑是百炼成钢的机会。几乎所有资深的“蓝血人”都是沿循这个路子走过来的。
不得不提的就是IBM的“导师制”。在IBM内部，每个人都可以找到自己的导师——既可以是跨部门的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同样会无私地帮助员工。
这在程静看来是一个极富人情味的管理体制。现在，作为好几名员工的导师，她会定期与年轻人沟通，以大姐而不是CTO的角色，真正从员工个人的角度和问题出发，帮其分析他们职业生涯中的疑问和困惑。
导师的看法和建议，甚至影响员工对事情的决定。比如某个员工的经理对他说：我下一步想让你来做这个项目。但他会在回答经理之前说：对不起，我要给我的导师打个电话，听听他的意见。然后这个员工才作出自己的决策，给他的老板一个答复。但这不意味着导师就变成了领导者。
这是一种平滑式的沟通与指导。导师们从不去看对方是什么头衔、什么级别，只要员工想做什么事情，或者想找什么人和资源，都可以通过这个渠道快速地达成。不仅如此，员工在不同的成长阶段，需要不同的人给他一些指导。“你可以找到不同的人，哪怕很小的问题，他也会给你中肯的建议。”在IBM主机产品部工作多年的施东峰说。
正是这样一个毫无层级的管理体制，给IBM员工编织了一张多维度的人际发展网络，指引他们寻找正确的职业通道。事实也正像陶弢所说的：“导师制尤其让那些青涩的员工从我们过来人身上学到任何经验和知识，不管是工作的还是个人的，这样可以帮助他们快速地成熟，而不是等他摔了跟头才知道如何去纠错。”
IBM不仅仅是“商业机器”，对所有员工还是一部强大的“学习机器”。
从2013年开始，IBM不管是总裁还是普通员工，每人每年都要制订40小时的学习计划，内容涉及有效沟通、演讲技巧、聚焦客户、问题解决等诸多方面。这是总裁兼CEO罗睿兰（Ginni Rometty）向全球员工发起的一个号召，以培养员工专业技能，实现持续成长与提升。而员工可以依据自己的兴趣自主选择。
在多变的商业环境下，不止是通过40小时的学习，任何时候都必须保持对新知识的掌握能力，应该成为不仅是IBM的当然之选，任何一家公司都同样如此。
成就客户中成就个人
“我们像关心自己的业务一样关心客户的业务。我们将客户的利益置于自身的利益之上，我们绝不能让自己的组织架构或流程，阻碍完美的客户体验。”
郭士纳曾在《谁说大象不能跳舞》一书这样写道：“一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”围绕这个重要的使命，活跃在市场前沿的IBM人试图为客户创造更多预期。
IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人郭继军多年来一直服务于电信行业。这个行业要求必须百分百贴近客户，但他以往所履任的咨询公司中，没有哪个比得上像IBM如此离客户之近。“能够让我真正把握到对客户的亲密度，所以必须去深入了解客户的内部运作机制。”郭继军对《中外管理》说。
对此同样感受至深的施东峰，在IBM工作18年的IBM系统与科技部大中华区主机产品部总经理，也认识到了这个平台的优势：“在IBM学到了怎么看待客户，怎么从客户角度来解决问题，以及怎么带领不同组织下的团队去解决客户问题。事实上，别的公司可能没有这么大的空间让你学到这些。”
这也正是吸引他们二位加入IBM的最大原因。
如今，郭继军为中国移动交付的项目中许多成果已在实践中成功落地。
？？“帮助客户成功的时候，你其实很容易帮助自己成功。”郭继军对此深信不疑。同真正的“蓝血人”相比，郭继军的4年IBM职业生涯实在不长，他还谦虚地坦承自己是个新人。但无可否认的是，进入公司后，通过运作中国移动的重大项目，并且推动客户成功转型，他已然在成就客户的同时，成为公司内推动“客户体验”的有效实践者。
变化不止这些。在IBM工作的最大体会，也正如郭继军所说的：“如果你的心态足够开放，如果你站在客户的角度想问题，是可以创造几何倍数的价值效应出来的。因为你在这个平台上帮客户解决了复杂的问题。”
陶弢对此体会也颇深。“个人的价值在公司的平台中始终是提升的，在帮助客户、服务公司的同时，个人也在迅速地成长，这三位都是一体的。”他在谈及自己多年与客户共同成长的经历时这样说。
IBM一直希望成为对客户是“不可或缺”的公司。显然这个重要的使命，在彭明盛时代实现利润双位数增长的10年间没有得到最大发挥。IBM业绩在2013年出人意料地出现下滑——对现任CEO罗睿兰来说，棘手的不仅仅是提升利润，更需要扭转的就是将IBM人引以为豪的客户体验推向极致。
这位女CEO正在重燃当年郭士纳的激情，努力将“服务客户”进一步演变。在被重新梳理后的IBM“139”策略（围绕“一个目标”——成为客户不可或缺的公司，而提出三个价值观、九种做法。）中，“成就客户”这一价值观被置于第一位。要真正成就客户，必须更贴近客户一些，“直至找到更深层的需求”。
事实上，客户的要求不止是期待IBM能够解决他们眼前的难题。“使IBM成为客户不可或缺的公司，不仅在于提供卓越的产品、服务以及IBM的整合能力，同样重要的是，我们让客户感到喜出望外。”罗睿兰如是说。
而更多的成就客户的机会，其实也给IBM人提供了更多成就自我的机遇。
