人才梯队如何培养？
在急需用人的情况下，外聘必不可少，综合计算这种招聘成本，肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能，把从刚学校毕业的学生，能够逐步的培养成骨干，再到带领团队的经理，从经理成长为管理业务的总监，每个阶段都有不同的培训，不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来，企业的人才就会越用越少。
要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造，也可以在工作中演练。调研数据显示，56% 的职业经理人希望系统提升管理能力，34％的人认为可以边干边学习管理。
很多企业因为业务的需要跨区域扩张，所以从总部不断将优秀员工升职后派出去，如果他们在换岗前没有经过合理的培养，这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦，重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时，应该有前瞻性介入手段，比如轮岗，或者提前转岗副职进行实操演练。
培养核心高管时，王伟建议，最实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理，企业应该提前放他到销售部门轮岗两年，让他在实际工作中提升经营意识，掌握销售要点，建立全局观念，用较小的成本完成赋能和角色转换。
具有一定规模的公司，每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗，3、5 年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水，人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人，就是采用轮岗的方式。
正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏，而是真正体现了公司用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长，但员工的忠诚度和稳定性更大。
在长城华冠，不同级别的员工都有自己的职业规划，公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训计划，课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次，每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程，高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制，人才梯队工程就完善了。
老板如何提升领导力？
众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习，不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电，以提升领导力。调研数据表明，70％以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元，48% 的企业老板希望系统提升领导力，39％的人认为可以边干边学习管理。
杨云平参加教练式管理的培训后，在员工面谈时通过教练式发问，让他明白内心真正想要的东西，再把目标量化分解，沟通效果立杆见影。
王伟指出，无论是技术还是销售出身的企业创始人，都或多或少存在管理短板，除了在打造核心团队时，引入与之能力互补的高管外，聘用管理经验丰富的CEO 教练是提升领导力最直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨，能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。
股权＋n 全方位激励
“财聚人散，财散人聚，”蒙牛前董事长牛根生的话，震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际，2013 年底，《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗？》的网络调查，吸引了近5000 名职业经理人和企业老板的关注，回收合格问卷超过1000 份，结果超过80％的职业经理人的回答是“yes”，他们希望通过股权或者其他的方式，将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起，缔造基业长青的心灵之约。
“股权激励”（Stockholder's rights drive）是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展，以管理者的思维来思考，全身全意为公司服务。
华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500 强的成功案例，让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试，调查中有76％的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案，用股权激励的方式留住核心员工。
美国罗格斯大学的道格拉斯？ 克鲁斯教授（Douglas Kruse） 和约瑟夫？ 伯拉斯教授（Joseph Blasi） 对105 家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析，发现实施股权计划后的三年，这些公司年均产能提高了17%，资产回报率达到2.3%，员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示，分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的最有效的方式。
然而，国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制，中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案，难度非常大，长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿，方能实现预期的激励目标。
一个可落地执行的股权激励方案，必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定，也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接，还需要具有可执行的制度设计，尤其是退出机制和风险控制体系的健全，才能让核心员工有安全感。
股权激励实质上还是一种物质激励，和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起，能够吸引核心员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如最近深圳南山一家公司，用10 辆奔驰车奖励优秀员工，激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。
捆住爱将，留住人还要留住心。股权激励并非特效药，企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本，只怕难以如愿。与其给核心员工画饼，不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同，激励方式千差万别，金钱并非唯一的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合，中长期的激励手段和短期相结合，打造全方位的激励体系，企业才能走上健康发展的轨道。
