小区里开了唯一的一家美发店，租了两个门面，规模蛮大，装修除了比较新，没什么特别之处。开张伊始，推出八折优惠，我也常会去光顾，师傅的手艺不错，但至今我也还未记得它的名字。
没多久，在商业街的另一头，第二家美发店开张了，只有一个门面那么大，但是装修的主题很突出，有“船身”、“救身圈”、“大水桶”，由于我的孩子常跟他的小伙伴们围着那个奇怪的“救身圈”玩耍，所以我一下就记住了它的名字： “纤丝舞动”。
在第二家美发店直接打出了“本月内洗发5元，剪发15元，办理八折优惠卡可长期享受优惠！”时， 第一家店的优惠也结束了。刚开始，两家店平分秋色，渐渐的，第一家店的员工开始在店门口或蹲或站或闲聊或嘻闹，而第二家店开始有人坐着边看杂志边等待。第一家店的老板不甘示弱，把门面重新装修了一番，也打出了优惠的招牌，但是没起多大作用，三、四个月后，第一家店终于关了门，店面出租。
我想竞争终于有了结果，速度之快在我的意料之中，但也再一次让我意识到市场竞争的激烈和生存的残酷。
对于这两家美发店，我不敢说我能悟出很准确的道理来，但我认为在他们的竞争中，谁能够把握住“客户满意度”和“成本控制”这两点，谁就一定能取得胜利。
我跟第一家店的老板说，难道你不知道我们是一群“高不成，低不就，自以为是又特别挑剔的人吗”？我说，我到你那去消费，我们家的小朋友催个不停，但到“纤丝舞动”，他看他的金鱼看他的故事书，我剪我的头发，互不干涉；我说，我喜欢看《瑞丽》，你那乱七八糟的报纸我只能随便翻翻，因此边看《瑞丽》边等待我一点也不觉得浪费时间；我说，我讨厌互不认识的人跟我聊一些我不感兴趣的东西，“纤丝舞动”的“小妹”们就明白我们是那种“物以类聚”的人，所以她们不随便和我们搭话；我说，我们心目中都很有计划，不要你们的师傅强行推荐，特别是“我们只赚几分钱”的话┄┄他说他真的是忘了我们都是些什么样的人，一开始就忘了。
但是如果连这些都不知道，又怎么能够让我们满意，又怎么能够抓得住客户呢？失去了客户，也就失去了市场。
第一家店的老板说他有他的难处，我想有一点的难处我是明白的。由于他的店面大，因此所有的费用跟着成倍增大，特别是租金，由于对客流量估计的错误，月收入与预计中的出入太大，为了弥补这个缺口，他做了非常错误的决策：压缩员工的工资、缩短优惠时间，把几毛钱的报纸换成几十元的《瑞丽》更是不可能了。这位老板看到了最肤浅的成本与利润的关系，却忘了成本分析，忘了哪些成本是应该控制的，哪些是不能压缩的。其实对于成本、利润与服务三者之间，我想这样的处理应该更科学一些：第一是想尽一切办法去降低自身的成本，第二是让消费者把每一分钱花到他们喜欢的地方。
有那么一句话：“市场竞争中，你想不到之处，你的竞争对手一定会告诉你”，如果第一家店的老板在不甘示弱的时候能够花一两天的时间到第二家店去“坐坐”，去仔细的思考思考，我想也不至于到达“无力回天”的地步。可口可乐和百事可乐的竞争，麦当劳和肯德基的竞争在市场上都达到了白日化的程度，但是他们都没有最终决出个胜负，因为他们在竞争的同时不断的互相学习，互相思考，因此他们的竞争促使了他们的相互的庞大。
“纤丝舞动”在没有竞争对手的情况下垄断了小区的美发，可是不到两个月的时间在它的正对面，一家“形象设计店”非常隆重的开业了，店面也很大，并且是“从头到脚”的一条龙服务，刚开始的优惠，特别是产品的六折优惠吸引了很多的人，“纤丝舞动”的客户开始减少，我看到了他们的惊慌。“纤丝舞动”的老板我没有见过，可是我很想对他说，其实这是最正常不过的市场现象，问题是你要没要保持清醒的头脑，有没有锻炼出敏捷的应变能力。只要你坚持所有的决策都从“客户满意度”和“成本控制”出发，我想你们的竞争依然会处于不败之地。小区又保持了两家美发店的状况，但我时常在想，过两天，他们会不会又变成只有一家？而如果换了我去经营，我会不会如我现在这般清醒的去分析和面对这个市场。
小区又保持了两家美发店的状况，但我时常在想，过两天，他们会不会又变成只有一家？而如果换了我去经营，我会不会如我现在这般清醒的去分析和面对这个市场。
