Oracle大中国区的组织结构经过战略性调整之后，减少了原来的管理层级，形成华北区、华东华西区、华南香港区三足鼎立的局面，强化了大中国区对三个区域分公司的集权管理，这是一种理想的组织架构，但是组织架构的调整意味着公司权力利益的再分配，公司必须慎重考虑这种组织架构对公司核心人员权力利益的影响。同时，作为职业经理人也必须及早评估自身在此次变革中的价值。
如果下级属于“明星员工”，是公司战略目标实现的关键人才，在这种情况下，上级的管理风格应该因时而变，在战略性决策时必须充分与下级进行沟通，取得共识之后才可以实施，尤其在对中国市场特点和特殊的文化背景尚不熟悉的情况下更应如此。
那么，像张书恒这个能力、业绩都不错的本地经理人为什么没有被直接扶正发挥更大的作用呢？这是一个简单的问题，但又非常复杂。决定一个人的升迁和职业生涯的发展并不完全取决于他的能力和业绩。看似管理水平较高的外企在这个问题上的处理也非常地实际和势利，只要大致了解一下，从大中国区到中国区总经理的人员构成来看，绝大多数来自香港和台湾地区，甚至是从大老远的美国总部派来的，或是来自新加坡。你可以说，英语和国际化经验是本地经理人不能突破天花板的主要原因，但更重要的还是这些跨国公司总部对本地经理人的不了解和不信任。不信任的原因部分来自于本地职业经理人的不成熟，而这种不成熟性，在一定层面上的确显露了出来。例如，张书恒离职前后的表现，过多地带有作秀的成分。
在另一个方面，所谓令跨国企业困扰的大中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进入中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与大中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为大中华区的主要市场。于是乎调整组织架构是必然的选择。甲骨文如此，微软也是如此。
“各自为政”，是很多跨国公司面临的问题，国际化和本地化的完美结合的确不是件容易的事情。本地经理人一味地以中国国情和本地业绩做资本，而不去主动适应跨国公司的战略调整，缺乏“国际斗争经验”，也是纷纷落马的原因之一。
