卡尔为未来信息技术管理提供的指南是：支出更少。随着ＩＴ商品化的继续，错误的支出带来的损失会变得更大。跟随，而不是领先。摩尔定律指出，对于一个ＩＴ采购，你等待得越久，你买到的东西就越多。关注缺陷，而不是机遇。通常来说，一家公司很难通过以与众不同的方式使用一项成熟的技术获得竞争优势，但这项技术的一个短暂的供应停顿都可能是灾难性的。
卡尔在一个最好的时机推出了他的观点，信息技术依然处在泡沫破灭后的复苏之中，这使得我们能更为理智地衡量它的价值；信息技术正处在一个转折点，人们需要思考它的未来走向；公司主管们都在思考如何处理过去在ＩＴ上的过度投资和未来的信息技术投资战略，卡尔的这种鲜明观点可以立刻与实践结合起来思考。《华盛顿邮报》的一篇文章在分析了卡尔引起的争论后，总结道，“卡尔可能过早地预测这是产业的转折点，对于许多公司来说，仍然可以通过聪明地实施信息技术获得战略价值。但是，随着标准的扩散和计算能力的提高，通过技术获取可持续领先地位的空间变小了。”实际上，这是一场持续多年争论的最新发展——信息技术的商业价值究竟有多大？
反对卡尔的观点一个主要理由是，与信息技术应用伴随而来的业务流程改进、业务创新、管理技巧并未商品化。《计算机世界》刊登一篇文章称，“你能通过技术获得真正的竞争优势。你只是不是从产品、服务和信息中获得，而是从流程、技巧和执行中获得——同样的东西让任何公司不利用信息技术就可以实现差异化。”通用汽车ＣＩＯ拉尔夫·斯简达对《信息周刊》说，“当尼古拉斯·卡尔说‘ＩＴ不再重要’时他非常正确……但是，业务流程改进、竞争优势、优化、商业成功依然重要，它们并未被商品化。为了推动这些改变，ＩＴ技术可被视为一个差异化工具。现在，公司必须是一个实时公司……我也同意应用最小的投资去达成想要的结果。关注成本的业务要求对核心基础设施和流程差异化的精确投资，而不是过去曾用的霰弹式投资。”
ＩＴ市场研究机构Ｇａｒｔｎｅｒ公司认为，卡尔认为硬件和网络连接已经商品化的观点是正确的，一些ＩＴ基础设施服务也已经商品化。但他忽略了除此之外非常大的一个部分。ＩＴ依然重要，不是因为硬件或标准化的商用软件，而是因为智能化的、创造性的对信息的应用能高速地、低成本和以正确的范围解决了业务问题，创造了客户价值。数字化带来的服务、流程和产品创新刚刚开始。像过去一样，收益会流向那些业务重心明确、严格，在组织内有信息灵通的、集成的决策过程的公司。现在就转而聚焦于风险将限制ＩＴ的惊人潜力，卡尔的观点可能把主管们带向控制ＩＴ成本的方向。控制风险是必需的，但它不能通向竞争优势。
另一些反对观点则试图讨论信息技术本身的战略价值，他们总地来说继承了波特在1985年所做的分析。《网络价值》与《网络利益》的作者约翰·哈格尔认为信息技术仍是创造战略差异性的催化剂。过去几十年的历史显示，信息技术本身几乎从来不曾带来战略差异性。但是，ＩＴ依然具有战略意义，因为它的间接作用——它创造了过去不存在的可能性和选择机会。那些在其他人之前看到和利用这些可能性的公司能够在市场上实现差异化，获得经济回报。ＩＴ可能会变得无处不在，但能发现和利用它的潜能的洞察力不会平均分布。
Ｎｅｗ Ｖｅｎｔｕｒｅｓ执行副总裁、ＥＭＣ公司ＣＥＯ马克·Ｓ·刘易斯说，“ＩＴ从来没有重要过。重要的是那些发明技术的人，那些实施和使用技术的人。”未来，ＩＴ的使用将和运输上的创新一样。公用标准诸如公路、机场存在着，但我们选择的汽车和我们选择的旅行方式是基于我们自身偏好的。企业将因它们如何利用特定技术而获得竞争优势。加州大学Ｉｒｖｉｎｅ分校ＩＴ与组织研究中心主任Ｖｉｊａｙ Ｇｕｒｂａｘａｎｉ说，技术从来不是稀缺资源，稀缺的是能够用这些技术创造价值的管理能力。
实际上，2002年底，《麦肯锡季刊》一篇题为《泡沫破灭后的信息技术》已总结了那些成功利用信息技术公司的五项特征，相对于观念争论，这对企业界来说可能更有实践指导价值。“表现最为成功的公司采取了五项行动，首先，在追求技术创新的同时，也着重管理方式的创新，以收相辅相成之效。其次，将技术投资集中于降低对生产力影响最大的互动成本，这些互动成本对垂直产业而言相当明确——包括搜寻、协调和监督成本等等——大部分ＩＴ领先公司的投资都大力着重于产业垂直交易的需求。第三，领先企业对其从事的产业部门（和附属产业）特定之生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计划上，投入大笔ＩＴ预算，其比例远远高出其它领域，ＩＴ投资因而能对营收和利润产生重大的实质影响。第四，这些公司选择了正确的投资顺序，逐步累积ＩＴ实力。最后，他们改造业务流程，并改组架构，使得管理创新和ＩＴ实力获得充分发挥。”
