今天，已经与世界接轨的中国企业一个个都有要做世界500强的雄心壮志，于是，新一轮的“洋务运动”风起云涌。不管用什么方法，目的就是要向国际一流标准靠拢，再靠拢。
东施效颦型——在洋务运动中迷失自己
西施病了，皱着眉头、按着心口，东施见了觉得很美，也学她的样子，却丑得可怕。东施效童置的故事大家都知道，东施盲目模仿，效果适得其反。但这是说别人，放在自己身上。很多企业、企业家却认识不到。
从戊戌变法到改革开放的20年。很多人发现简单的引进技术与设备，是无法强大起来的。中国企业开始了思维的躁动，“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击500强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标。于是，新一轮的“洋务运动”风起云涌。去听培训，培训大师张口闭口世界500强，就像当茸鲁迅先生讽刺有些人“言必称希腊”一样，“言必及世界500强”；去书店里转转，《摩托罗拉方法》、《GE战略》之类的书籍摆放在书架最显眼的地方……然而在这个过程中，有些企业、企业家对西方的盲目模仿，不就如同东施效掣吗？
啼笑皆非学GE
曾几何时，对于中国许多颇具规模的企业来说GE是他们顶礼膜拜的对象，杰克。韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，我们的某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，笔者看到这样一些令人啼笑皆非的案例。
1999年，在“99'财富全球论坛”对话会上，我国某著名企业家向杰克。韦尔奇请教，GE之所以发展到今天，最重要的原因是什么？杰克。韦尔奇思忖了一下，回答：保持10%的淘汰率。这位企业家回到工厂，立即将韦尔奇的经验付诸实践，要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位按10%比例的年度淘汰计划，并逐级上报。可是，这种东施效茸的硬性模仿产生了许多负面影响，一些部门人员精练，但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标，造成员工心态不稳。一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻，主管无奈将自己列入淘汰对象上报。
2000年，某拟上市股份公司，总资产规模只有1.1亿元人民币，净资产为6000万元，正在上市辅导期间，公司研究制订未来3-5年发展战略，董事长受“做大做强”概念冲动的影响，力主将企业5年年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币，后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动。
某市一家民营制造企业，资产规模约4亿元人民币，年产值2亿元。依靠技术创新不断实现产业规模升级，已经成为行业内有影响的企业，企业管理基础比较扎实，市场前景光明。当地政府亦对这家企业寄予厚望，期望在短期内“做大做强”，对地方经济发展做出更大贡献，要求企业5年内做到100亿元的市场规模，后经企业多方设法，才勉强降到50亿元。
以上案例说明，在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外，更多的是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏以及由此引锚的非理性思维和盲目冲动的效仿。
企业认识不到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义，一味模仿其他企业成功的经验，跟在：别人后面拷贝模板，是一定要失败的。
把信息化当作时髦
20世纪90年代以来，随着信息技术的发展，企业管理模式发生了质的变化。运用“现代管理思想+先进信息技术”，成为许多企业成功的法宝。
据英国经济情报社联合一些IT咨询公司所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95%进行了信息化规划；年收入在1亿一10亿美元之间的中型公司当中，有91.3%进行了信息化规划；年收入小于1亿美元的小公司中，有76.1%进行了信息化规划。看到国外企业信息化建设的成功，国内企业怎能不赶这个时髦pERP、SCM、CRM……一时间，众多企业对上系统、上项目趋之若莺。
在中国企业信息化的过程中，主要存在“时髦论”和“技术论”两种较为典型的错误观念和认识。“时髦论”者就是赶时髦，人家摘信息化，自己也要搞信息化，盲目照搬照抄，对企业自身信息化需求缺乏深刻认识，信息化成效可想而知。“技术论”者认为，信息化是一个“纯技术的活”，无非是选购一些软硬件系统、建立计算中心，甚至开辟一个企业网站，但缺乏业务、管理等部门的积极参与和协作，不能实现住处技术与业务、管理的有效结合，最终导致先进信息技术资源的浪费。
回过头来看，信息系统的发展是从订货点BOP系统到MRPⅠ、生产资源管理MRPⅡ，再到企业资源管理（ERP），接下来就是建立在ERP基础之上的客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM），以及ERP的更新替代ERPⅡ和ERS.通过对信息的优化，从而带来整个企业管理的优化，这包括资源的整合、量化与重新配置，从而让企业，甚至是包括客户、同行业在内形成一个大的系统，以达到整个供应链甚至是整个社会的再协同。
一些信息系统提供商做广告的时候，在广告语中大肆强调信息系统理论上的功效，但不幸的是，这种理想主义在中国的现实面前迅速跌得粉碎。
拿ERP来说，一些中国厂商不顾中国企业现状完全照搬国外的ERP软件，还有一些厂商把国外的软件和中国的产品简单嫁接在一起，而更多的国外厂商则只是把软件的界面和报表汉化了一下。少数厂商这种不务实、不科学的做法确实给ERP应用的成功率带来了更大风险。曾经有一份权威报告说，ERP在中国企业的成功率还不到30%.
这些事实说明了一个严肃的问题，管理的优化绝对不是简单模仿照搬来的，也不是一瞰而就的。建立信息系统是中国企业“全球化”的必经之路，但这需要一个阶段，甚至可能是漫长而反复的实践轨迹，而不仅是简单模仿的轨迹。
大刀阔斧搞再造
打破鸡蛋才能做蛋卷“。哈默博士的”企业流程再造“理论在欧美的企业中受到了高度的重视，并得到迅速推广。受到美国企业再造成功的剌激，不少曰本企业盲目地接受了再造处方，也开始大张旗鼓地进行再造。遗憾的是，再造只能使已经拥有产品创新能力的企业如虎添翼。而不能让原本就具有很强的方式创新能力的企业起死回生。因为它本身就是一种方式创新。与美国经济持续10年的繁荣相对照，曰本经济连续数年的萧条，其主要原因之一就在于日本企业”吃错了药“。
美、日企业再造活动的实践目前尚未完结，中国企业已紧跟着掀起了再造风潮。一些大型国有企业和民营企业，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程再造似乎就成为企业改革的尚方宝剑。
我们在一些优秀企业那里也看到过类似的努力。科龙革命、实达改制，大家都看到了老路子的危机向自己举起了手术刀，打破组织架构、打破人力结构、打破市场战略。可惜，如张瑞敏所言，再造是个世界性难题，“不到20%的成功率”——科龙和实达的努力。最后都以发动者退出、企业巨亏转手告败。
中国企业的很多问题，如战略问题、组织建设问题、人力资源管理问题、业务流程问题，都可能通过企业再造来解决，但如果我们光学人家再造成的形式，而没有深刻了解其中的内涵，那再造很难成功。
有些企业害怕彻底的革新，怕伤筋动骨。结果是小修小补天天有，伤痕累累却不见成效。企业始终处于痛苦之中。
一些咨询专家在参与中国企业的再造工作中，遇到的最大尴尬，莫过于老板以及管理层“再造企业，却不再造思想”。结果还是按老一套做，方案常常得不到落实，或者只能从形式上得到落实。
国内众多知名企业的起起落落，国外不少知名公司的风雨变迁警示人们：危机就在眼前，企业不变革无疑等死，但变革得不好，会加速死亡。
近20年来，中国企业的管理者在不断学习各种国际新规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮。但是，为什么西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬，同时很多中国企业的管理者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效。其实，对受多种因素困扰的中国企业来说，国外的任何先进的管理方法都不可能解决所有问题。中国企业不应被迎面打来的管理学的“洋务运动思潮”冲昏头脑，而是应着力培育自己的核心竞争力。
前边讲了这么多问题，并不是想否定中国企业这些年走过的路。中国企业要有自己的个性才能生存和发展，但绝不意味着拒绝西方先进的管理思想。笔者很认同亚信首席执行官张醒生对中国企业管理模式发展三部曲的分法——第一部曲是我们吸收的阶段，圆圆吞枣或者是照搬主义或者是拿来主义也好，这个阶段已经经过了；第二个阶段就是我们现在的阶段，再创造、提升、融合的阶段；未来五六年，2010年是中国企业高速成长，中国企业理论创新、管理创新融合国际化，企业的一个最高阶段。
中国特色的真谛是中西合壁，在借鉴西方管理思想的同时，把握中国企业的实际情况。随着世界经济一体化的加速，中国的发展已经与世界的发展紧密联系在一起了。可以预见，中国的管理思想必将与西方的管理思想不断磨合着向前发展。也许再过五年、十年，这样耕耘出来的中国模式可能成为世界上先进的一种模式。
