王垒：我想请教各位嘉宾这样一个问题：各位在管理领域有着丰富的经验。在你们过往的工作阅历中，有哪些相关的经验和经历可以与我们分享？
谢文利：我曾在中兴通讯工作八年时间，在UT斯达康工作一年时间。在UT斯达康，我有一个深刻的体会，UT斯达康的每个管理岗位上至少有5个后备人选，这说明，人力资源部在这方面做了非常充分的储备。UT斯达康的员工工作弹性非常大，但是工作成绩非常显著。他们知道，如果自己不敬业、不努力，有很多非常优秀的人才可以取代他们。总监以上的职务中，有众多来自业界重量级公司的人才，包括西门子、朗讯、摩托罗拉等。UT斯达康通过国际市场一年的努力，业绩接近中兴通讯7-8年的业绩，这和人才的储备息息相关。我认为，在一个优秀的企业里面，内部人才库的储备是公司发展非常强劲的动力。
王宏：我对谢总谈到的问题提出我自己的看法。招商集团一般不提倡这种人才储备。主要考虑到对被储备人员来说，他的心态会发生变化，对员工的成长产生影响；同时，对那些长期备而不用的员工也会有负面影响。我想请问UT斯达康如何解决这一问题？
谢文利：我想做一点解释，UT斯达康的人员储备大多来自整个行业而不是公司内部。这五个后备人选大多来自同行业其他公司，在业界都有一定知名度和影响力，与UT斯达康的人力资源部做过了充分的沟通。
王垒：总经理如何看待HR的角色？如何看待总经理的HR角色？
朱庆辰：视新广告在1993年成立时，由于公司规模很小而没有设置人力资源部，由我本人直接负责。但我一直非常重视人力资源储备，认为如果想管理好一家公司，必须有充分的人力资源储备，否则会导致人员流失。我的办法是靠感情管理。感情管理在公司成立初期起到了很好的效果，但在成立第四年的时候，发现感情管理出现了问题。有一名员工，因住房问题迟迟没有结婚，我亲自帮他选了一套房子，将钥匙交到他手上。但他认为房子不是他的而没有入住，并最终因此事而离开了公司。这件事让我反思很大。
方晓光：我认为HR的核心工作应该是带队伍，其他技术上的流程和制度的安排是为带队伍创造一个环境。我在带队伍时，员工给予我一些肯定。我认为原因在于：我喜欢做事情，在做事情的同时进行思考，同时把思考的结果与我的队员跨越代沟地一起分享。
现在，企业动辄就说，知识型员工要对组织忠诚。但彼得•￡？￡？德鲁克说过，真正的专业工作者忠诚的对象不是组织和个人，而是忠诚于自己的职业生涯。所以，我经常用我自己的行动和思想，以我做事的模式，给员工一个感觉，我都没有停下来，你也不要停，只要你在这个组织中，能够获取更多的知识，就要义无返顾地走下去。对员工最大的激励不仅仅是对他们问寒问暖，而是以自己的经验给他们指明一些发展的方向，并且身体力行地去帮助他们发展。
Brian：我认为组织中HR的角色是员工的代表，因此HR的角色不应该都是充满批评的。HR应该与CEO建立一种非常强大的顾问式伙伴关系，这可通过与CEO经常讨论业绩出色的员工与候选人来建立。目前很多企业都认为员工是企业最重要的资产，除了CEO之外就是HR要对这笔资产负责，从这个意义上说，CEO应该是企业的首席人力资源官，HR的角色就是保持这些资产并确保其增值。
一个非常好的例子就是人才管理。对HR来说，最关键的角色就是要做好计划，让每一个职位都有有才能的人在位，这一角色看似简单，其实相当有战略意义，涉及到招聘、培训、员工发展、绩效管理、激励与员工保持等工作。所有的这些都关系到如何使这些资产与组织紧密联系起来，并使这些资产发挥最大的潜能。所以，人才管理是HR最具战略意义的角色之一，也是其咨询角色的重要体现。
CEO的角色是顾问与组织的代言人，这要求HR要非常了解企业的运营。这就似一个咨询顾问来到你的企业，他们做的第一件事就是努力调查与研究企业的运营与管理，并了解企业的目标。对HR来说也一样，必须了解企业的目标是什么，并为目标的实现增加价值。一旦你知道了这一目标，就可以设计一些解决方案促进工作效率的提高、赢取更高的市场份额。所有的这些都是HR要做的事情，所以说，HR是一个非常重要的角色，如果HR负责人不在CEO的管理团队中，是值得质疑的。
王垒；Brian先生谈到，总经理应该是组织的首席人力资源官，而且要把人力作为一种资本，去保护和开发。问题在于，虽然HR已经受到了越来越多的重视，但是HR还是经常会遇到很多麻烦。HR要如何说服企业的高层重视企业的人力资源工作？
郭昕：我时常想，一个公司的总经理以什么来凝聚员工？以前，我们是与员工交换劳动，现在与他们交换的是情感。80%的员工选择离开公司的原因是与直接领导产生了不好的关系。盖洛普刚成立时条件很艰苦，全凭所有员工的努力工作，实现100%的速度增长，甚至有员工用自己的钱补足公司的现金流。我觉得CEO最大的本事就是让你的员工在每天上班的时候，都处于恋爱的状态，全身心投入。
王垒：刚才的几位嘉宾都来自管理咨询界，让我们听听实业界的HR负责人是如何说服高层接受HR的思维？
王宏：我非常同意Brian先生的意见，其实总经理和人力资源经理的角色应该是相互支持的。如果总经理对HR经理比较信任的话，他的决策、运营事前都会跟HR沟通；至于如何看待总经理的HR角色。我不太赞同郭总的观点，因为恋爱结束之后往往就会造成仇视。
Brian：我发现，在座的各位都对HR专业人员如何引起CEO的重视这个问题非常感兴趣。我认为这是一个错误的命题。如果一个会计师是一个行内的专家，他们问起如何赢得CEO的尊重，这是对自己的不尊重与不自信。我的意思是，HR不仅仅要赢得CEO的尊重，而且要赢得整个组织的尊重。这就要求HR要尽可能做好自己的工作，更显专业化，知道HR的真正意义与人力资源的潜在能力，了解企业的运营，而不只是偏狭地以为只赢得CEO的重视就满足了。要自信地认为，HR部门与广告或财务部门一样重要。事实上我认为HR要比财务部门还重要。但因为财务人员有着相当的自信心，所以他们并不在意什么引起CEO的重视。因此，对HR专业人员来说，我们首先要使自己变得非常专业。我们要知道，HR的工作需要很多技巧，但我们同时也要有技巧去完成其他职能。在组织中，我们重视员工，但也要重视企业运营的所有工作。
王垒：西方人认为作为一个成功的经理人、领导者，需要具备十种不同的特质。其中包括Teamwork、公正、轻松的人生态度、自我道德的不断开发、独立工作、谦逊、善于沟通、守时、善于激励和领导、可以信赖、忠诚、对组织高度认同、负责任等等。而根据胜任力图表，中英两国对于成功经理人的胜任力理解是完全不同的，中国的管理者对任何维度都看得很重。陈玮先生，你对中西方胜任力有何比较？
陈玮：从我的理解来看，讨论总经理的胜任力脱离不了中国的现实，脱离不了运作的环境与文化背景。最近我们刚刚完成了一个关于印度CEO领导力素质模型的研究。我们发现一个很有趣的事情：印度的CEO有一项素质模型和全球的CEO素质模型有很大差别，即印度的CEO具有高度的社会责任感，这和印度的文化有很大关系。中国从计划经济走向市场经济的过程中，政府对企业的干预比其他国家要多，中国的企业领导人要在这一环境中脱颖而出，至少要具备一项特殊的胜任力：和政府打交道的能力。西方人的胜任力和东方人的胜任力有这样的差别我觉得不奇怪，战略的、文化的、公司运作的背景都会造成这样的差异。
王垒：也就是说，中国人不应该盲目去COPY西方人的胜任力模型，中国人有中国人的想法，中国人有中国人的文化。中国人明知道人无完人，还是觉得要把十个维度都做得很好，结果之一就是做得很累。更重要的一点是，每一个方面都做到优秀，也并不一定意味着就是一位很好的总经理，因为总经理的胜任力应该是和绩效相关的。
陈玮：在关于印度CEO胜任力素质模型的研究里面，我们还有两个发现。第一，我们发现印度CEO的11项素质一共分布在四个领域内，而要判断一位CEO是否成功，是否具有高绩效，他在四个象限内加起来至少要具备6项素质，也就是说，你并不需要同时具备这11项素质。第二个发现是，成功的CEO在某一个象限内，有一项素质是达到卓越的、世界级水平的，而不是说他所有方面都非常强。
王垒：也就是说，你至少要在某一个或几个主题上表现非常优秀，就足以脱颖而出。这和盖洛普的34个主题的思想比较相象。
方晓光：盖洛普的观点和中国传统文化当中一些很积极的观点是不谋而合的。我们说伤其十指不如断其一指。盖洛普公司的董事长研究过中国乒乓球队运动员训练，发现他们往往正拍都很强，反拍很一般，教练员的做法就是，训练队员的反拍到了可以应付的程度，然后一味的训练正拍快攻、强攻，打得对方抬不起头来，也就无暇顾及攻击你的弱点。全球最优秀的高尔夫球选手泰格•￡？￡？伍兹也不是全才，他擅长长射，进洞技术特别好，但沙滩障碍排名在全球很靠后。他的教练的做法也是一样：把沙滩障碍练到可以应付的程度，然后全力以赴练习长射。
这告诉我们很重要的一个信息：承认人无完人，金无足赤。在每个人的大脑布线中都有特别畅通的高速公路，也有可勉强通过的小路，也有彻底没路的荒原，我们要想办法正确地识别自己，而不要总想着在荒原上再开出一条高速公路来，却放着原有的不用。我相信一位好的CEO首先要善于识人，拥有一支优秀的互补的队伍。而HR是专门协助CEO识人和用人的，他要从技术的角度研究一名员工的优势与缺点，然后组织、配备一支互补的队伍。如果说CEO不重视HR，只能说HR没有把人员配备好，没起到应该起的作用。
王垒：感谢陈玮先生和方晓光先生。有他们的话，我们可以卸下很多包袱，在成长的道路上，不必求全责备。一位著名的心理学家在上个世纪初叶指出，一个人的特质大致分三类，而最首要的特质就一、二项，然后是核心的特质，其他特质就显得没那么重要了。这样就可以勾画出一个人的典型的特性的轮廓，求完人是不现实的。
自由提问：我曾遇到这样一个课题。我在证券公司人力资源部工作，众所周知这个行业是一个暴富性行业，随着财富的增长，很多人的工作很难勤勉尽责。人力资源部如何让这些人做好自己的工作，更加勤勉、努力？还有一个问题是，如何让CEO对HR的工作抱以较高的热情？
谢文利：我刚加入UT斯达康的时候，CEO是吴鹰，2003年中国十大经济风云人物之一，身价很高。他是一个工作非常勤勉的人，他带的团队中，副总裁的身价也非常高，但工作也非常勤勉。他说要让这些人如此勤勉的工作，离不开目标！UT斯达康每年的目标对每个人都是一个全新的挑战，这些成就感远远超越了财富的增长。
Brian：CEO对HR的工作并没有抱以太多的热情，这并不只是中国才有的情况，世界各地的组织都存在这个问题。很多人都问我为什么CEO对HR的工作没有什么热情，这要看CEO.很多CEO已经形成了一个固定思维，就是直接地寻找结果，结果重于过程。他们认为HR不过是企业花钱照管员工的又一个职能部门，出于此，绝大多数的CEO在心理上对HR并没有什么热情。
其实持有这种思维的CEO陷入了一个误区。Jim Karlen讨论过一个新型的领导力，他认为领导力有五个层次，最高的第五层次是更有同情心的，也是更显著的，会认识到所做的每一件事对组织内的每一个员工都极有意义。如果你幸运地遇到这一层次的CEO，HR就会成为组织内最重要的伙伴。但大多数企业并没有这一层次的领导者，所以我认为要看企业的CEO是否仅仅只看结果，再采用相应方法应对。你的处理方式不得不向CEO看齐，这就要求做HR的人要具有相当的灵活性与适应性。如果你遇到的CEO并不重视HR，你就要与CEO的处事方式保持一致。这就对HR的评估与沟通能力提出了很大的挑战。
自由提问：梯队建设对企业来讲非常重要，谢先生刚才介绍，UT斯达康的每个高层都有五位继任者。我想问一下，在内部这个梯队是怎么建立的？人才的发现除了猎头以外，如何评价这个人才是否适合公司？
谢文利：人才梯队的建设是一个循序渐进的过程，UT斯达康从外部引进经理人，可以追溯到1997、1998年，当时，UT斯达康经历了一定速度的成长，并发现，如果想进一步成长，必须做得更专业。于是UT斯达康从美国贝尔实验室引入了一位中高层技术管理人员任COO.他的加盟，不仅使公司的业绩高速增长，而且至少从贝尔实验室带动了20个人的加盟，而这20个人可能会带来几百人的资源。所以，这种资源实际是一传一、十传百的效果。
UT斯达康的人力资源部其实只有5个人，平均年龄只有28岁。但是他们非常清楚行业内几乎所有优秀人才的背景。我对此深有体会，进入UT斯达康之后，我要重新构筑一个3D的销售平台，在这个过程当中，我招聘一名员工，我觉得这个人的专业背景非常优秀，但人力资源部的人经过测试后不同意。后来证明，人力资源部当时所担心的很多问题在以后的工作中都出现了。经过这些事，我的观点是，一个合格的HR，就应当要高层感觉到他的意见是如此关键，以至高层不得不重视和尊重。
自由提问：在内部梯队建设中，UT斯达康是怎么做的？您认为，UT的人力资源部工作如此出色，HR具有什么样的能力和背景？
谢文利：我觉得，一些专业的部门经理评估人的角度往往从他们从事这个行业的经验出发。但HR涉及的是一系列的问题，往往是对一个人情商的考验。我参加过一个面试，面试人员的提问非常有挑战性，让对方很不自在。这种情况下，实际考察的是一个人在面对工作中的难题的时候，所表现出来的种种技能和技巧。
TCL电脑科技（深圳）有限公司人力资源部副经理龚新萍：这是我参加HR论坛所听过的最精彩的总裁论坛！内容非常实用，拓宽了思路，很好地引导、启发我对人力资源的思考！如盖洛普郭总讲到的情感管理对我启发最大。之前我的关注点没有在这里，今天听完后，觉得在我们高科技公司中，领导、总裁情感的管理非常重要。这使我明白在我们企业，物质与金钱在同行业并不是最高的情况下，还有很多人自愿利用休息时间加班、忘我工作的动力所在。这就是情感管理的力量，理想、愿景的驱动力。
上海东太人力资源有限公司崔慧莉：今天请来的总裁们实战经验非常丰富，整个讨论很有实用价值，尤其是有很多案例，引比较与其他国内的那些HR会议有很大的突破。因为对做HR的人来说，实际的案例比一些理论性的东西更为重要。
创维数码控股有限公司集团人力资源部经理吴湫：这种交流形式气氛活跃，形式新颖，总裁们从经验积累中提炼出来的最精华的部分使我们收益很大。内容和我们工作紧密相连的，如HR经理怎样扮演影响老板的角色，这个主题选得特别好，是HR都非常关心的问题。遗憾的是时间太短了，还有很多问题没有提。希望这种论坛多一些。
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