越来越多的跨国并购在我们的身边发生了，04年国内最为著名的案例当数TCL与法国汤拇逊的联姻，以及联想以17.5亿美元并购IBM的PC业务。这些并购案在让我们欣喜于国内企业雄心壮志的同时，也不能不为可能引发的风险而感到担忧，尤其是跨国并购所产生的人力资源整合难题不容忽视。
在企业兼并收购过程中，人们往往更多注意的是产品结构、存货、机器设备、软资产、隐性负债之类的因素，而人力资本因素却经常被忽视。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本却趋向于增值或离开企业。国外的一项研究表明，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。经典并购理论认为，人力资源管理才是企业并购活动的中心。如果并购导致企业核心人员和重要客户趋于流失，那么并购所得到的就仅仅只是硬资产，用形象的话说就是，购并得到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
一、企业并购人力资源应遵循的基本原则
企业人力资本能否得到重新整合和优化配置，是并购能否产生协同效应和取得成功的关键。根据多年来企业并购的理论与实践，并购中人力资源管理应该遵循以下几条基本原则：1、通过交流与沟通减少并购冲击的影响。在企业并购的过程中，目标企业员工军心摇荡、竞争对手和猎头公司蠢蠢欲动，人力资源管理首先的工作就是应该让员工了解到，并购并不意味着就业和提升机会的丧失，而是更好的发展机遇出现了。当员工对自己在未来公司的定位有相对清晰的认识时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息不对称所引起的"道德风险"和"逆向选择". 2、企业人力资源整合要与并购目的相匹配。并购企业挑选雇员的内容和进度应由并购的性质来决定。一般情况下应迅速展开员工选聘，尤其应尽量选聘原有企业的员工，这样可以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和成本增加。但如果并购的目的是为了寻求企业长期发展而非短期提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。
3、以科学公平的选聘员工程序提高组织效率。企业并购后由于组织体系的变化一般会重新选聘员工，主要方式包括"新头目"、"双主制"、"第三方评介"和"揭榜法"等，选聘的核心就是要使得"优者胜出"，推动企业向高效率的组织环境变革。
4、以物质激励与精神激励结合的手段增强企业凝聚力。为减小物质激励对并购交易成本的影响，应适当考虑物质激励与精神激励的结合，如裁员安置可安抚在职员工，提拔有能力的员工可激励员工斗志，等等，这有助于减轻企业并购对人力资本所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。
由于我们国内目前的经济成熟度低，许多企业热衷于并购扩张，重视财务整合效应而忽视人力资源管理风险，结果在后续经营中产生许多问题。杭州华立集团01年并购飞利浦集团在美国加州圣何塞的CDMA移动通讯部门，号称切入3G核心领域，但事实上由于人力资源整合的不当，当时寄予厚望的核心技术趋于流失。这不能不给我们当前如火如荼的企业并购敲一声警钟。
二、企业并购不同阶段的人力资源管理介入
企业并购全过程中的人力资源管理都是极其重要的。在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参与，发挥其先导性、主导性作用。其核心任务是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通，留住优秀人才，确保企业有序运转，实现企业文化整合。
1、并购前人力资源的相关准备人力资源评估。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括：员工的薪资水平；员工福利，包括医疗、保险、津贴等；绩效考核办法；劳资关系；员工退休金、离职金的运作情况等。另外还应对被并购企业的文化类型进行评估。文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
劳动问题的法律审查。人力资源部门须慎重审查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题，包括劳动契约内容、并购企业是否有义务继续接受原有的福利薪资计划、资遣费的计算、劳资冲突如何处理等。
并购前与员工的沟通。人力资源部门要调整员工心态，通过各种方式教育员工，让员工了解行业的经营环境与组织变革。提供给员工有关人力资源方面的资讯，关心并协助他们渡过此尴尬期。建立并促进学习的环境，构筑员工面对合并的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。通过沟通可降低员工的不确定性，有效控制员工流动。
企业文化兼容性调查。如果并购双方的文化兼容性不好，被并购公司的人员就会感到迷惘和绝望，导致他们责任感丧失，优秀人才会选择离开，留下来的员工的工作效益也会大大下降。87年台湾宏基电脑并购美国康点公司失败，即归因于文化不兼容而导致大量核心人才流失。
2、并购中的人力资源管理介入员工流动管理。企业并购过程中因组织结构整合而必然引发人员调整，人力资源部门应根据并购的战略设想和企业的内外环境，制定岗位要求和工作规范，尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己与相应工作是否匹配，避免使全体员工产生恐慌。在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。甄选员工除应关注工作能力外，还要判断候选人是否与组织相匹配，从而使并购后的文化整合难度降低。
留住优秀人才。企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。要与优秀员工进行深入的沟通。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策，在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等，有条件的企业可以对优秀员工采取一定的股权极力措施，体现物质激励与精神激励的有效结合。
对原企业高管和技术人员，应有系统的评估和全面的挽留方案，从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的评估和挽留计划，尽量留住优秀员工并保持他们的积极性和敬业精神。达能并购乐百士而引发高管和核心技术人员集体跳槽，使并购后的企业元气大伤。
警惕对关键部门业务的冲击。公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统，如果销售和售后服务滑坡，客户开始转到公司的竞争者一边，因此应特别注意保护销售部门，维持服务水平。
3、并购后人力资源的规范管理人力资源部门应在深入调查分析的基础上，提出相应的组织调整策略，包括创造适当的组织文化，保留组织所需的人才，明确员工培训的指导方向和内容，缓解员工的压力，维护并提高士气，培养员工对组织的认同感等。其中稳定策略、培训策略和激励策略，对于取得并购整合具有决定性意义。
制定新的人事管理制度和福利制度。两个企业由于管理上的不同，劳动条件也会有所差异，例如薪资结构、津贴、红利、休假、工时等，这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。人力资源部应协同其他相关部门进行讨论、沟通和调查，以确定新的薪资结构、福利制度和管理规章，设计新的激励制度。
制定并实施员工职业发展计划。人力资源部门应通过培训向员工宣扬组织的目标和文化，并依据工作岗位设计、业绩评估、职业发展计划，将员工个人需要同组织需要整合在一起，以提高员工满意度，减少组织内部的磨擦，提高组织绩效，实现并购目标。
建立沟通渠道，完善激励制度。完成并购后，人力资源部门应及时安排各部门主管与员工做充分、诚实的沟通，宣传企业长期经营的策略，让员工有同舟共济的体会，降低员工的抗拒情绪。在沟通中要努力弄清员工的主要关注点，这将有助于人力资源部门进一步完善企业激励制度。
企业文化整合。人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。通过文化整合使新员工尽快融合到组织中来，重建员工的向心力与工作热忱。让员工明白企业的发展方向及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心价值观。进行跨文化培训，倡导标杆学习，改变心智模式，突破思维定式；鼓励创新和自我超越，努力提高组织的凝聚力、创新力，组织建成一个学习型组织。通过整体的活动安排及设计，让员工主动地融入新的企业文化之中。
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