中国企业已主动或被动地进入了一个竞争日益激烈的买方市场，要想在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须从需求出发，研究市场、开发市场。市场不是等来的，需要企业去寻找、去开发、去创造。
市场需求有八种基本形态，即否定需求、无需求、退却需求、充分需求、过度需求、滞在需求、有害需求。其中无需求是指消费者对某些商品和服务漠不关心，毫无兴趣，没有购买欲望；潜在需求则是指消费者对某些商品或服务的需求尚未表现出来，购买力尚未得到实现。常常表现为：（1）消费者有需求但市场上没有能够满足其需求的产品或服务；（2）市场上已有某些产品或服务，但还有一部分潜在的购买力没有实现。造成潜在需求的原因主要是新产品开发不及时，广告宣传不力，分销渠道配置不合理，消费者的商品知识有限等。
对于无需求和潜在需求形态，企业通常采用开发性营销策略刺激消费者的需求，或将潜在需求转化为现实需求。其主要方法有：
1、识别和捕捉消费者尚未得到满足的需求，开发和研制新产品。如改进产品、调整价格、疏通渠道、加强服务、扩大宣传、沟通产销关系等，使潜在购买力得以实现。
2、采用开发性营销策略，可以促进企业开发新产品，抓住新的市场机会，获得产品优势，加强竞争能力。但开发新产品要求较强的技术实力和一定的资金投放，新产品开发出来以后还必须辅之以有效的市场营销组合策略，选择适当的投放时机，使之顺利占领市场。
市场开发的几种途径
市场开发也可以称为开发市场，是企业利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以扩大产品销售量的营销方法。市场开发既可以是新市场的发现、产品新的应用领域的拓展，也可以是老市场使用量的开发。同时，市场开发也应当理解为对企业经营领域市场的创新，对很多企业讲，创新更重要的作用在于开拓新的市场。
日本索尼公司专为儿童生产的系列音响产品“我的第一个索尼”，就是由创新小组的设计师在研究儿童使用行为的基础上开拓的市场。他们发现，在电子产品充斥生活的今天，天生好奇的特点，使绝大多数四五岁的儿童有对成人用的音响产品摸一摸、碰一碰的冲动或经历。但成人的产品在控制与操作方式、旋纽和按键的大小、整机造型与色彩等方面对儿童来说是不适用的，于是，他们在儿童行为和心理学家的指导下，设计了一种玩具化造型，夸张的旋纽按键，纯色调的产品，并以“为儿童设计产品，为父母设计包装”的不同方针，用儿童图书的方式设计包装，使其在货架上十分醒目，取得了巨大的销售成功。除了在产品上满足消费者的需要，市场开发还可以表现为以下情况：
1、在原有销售地区和市场面上增加新的目标市场。通过社会舆论和广泛宣传，引导新的目标顾客购买和使用企业产品。例如，引导“不修边幅的男子汉”转变为“带着淡淡香味的男子汉”，从而把以往属于妇女专用的美容、化妆品扩大到男性使用，开发了化妆品的新的应用范围，提高了产品的销量。“娃哈哈”原本只供应给儿童，使他们“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，后来又说，“娃哈哈”老少咸宜，老人喝了也能增加食欲，其目的也是发现产品的新用途，开发新市场。
2、通过影响人们的消费习惯，达到扩大使用量的目的。最简单的例子是，在宣传牙齿保健重要性的基础上，提出专家认为“早晚各刷一次牙”非常必要，从而使牙膏的需求量增加一倍；进一步又提出“饭后刷牙效果好”，使牙膏的需求再一次增加。
3、增加新的销售渠道。改变由商业部门独家销售的单一渠道，增加企业直销、工商联营、集团代销等销售方式，以灵活的方式来扩大销售业务，不仅可以扩大产品的市场覆盖面，而且可以扩大对产品的宣传范围，加强了产品的信息传递。
4、增加新的销售地区。如把单一的内销产品打入国际市场；用外销产品占领国内市场；将城镇市场的成熟期产品销往农村市场等等。通过增加新的销售地区，扩大产品市场，使产品掀起一个新的销售高潮。特别是对于我国这样一个发展不平衡，幅员辽阔的国家，更是可以按照东部、中部、西部；城市、农村、山区等模式做好产品市场的梯次转移销售。
一般来说，市场开发不包括用竞争的方法去抢占其他企业的市场，即不包括市场渗透方法。
需求就是市场
在市场开发中，应当建立需求就是市场的观念。掌握、引导好消费者的需求，就抓住了牛鼻子，就抓到了开发市场矛盾的主要方面。
消费者的需要市场需求是每个企业都必须予以足够重视的，我们应该根据不同的需要，确定不同的营销策略和市场开发方向。一个值得注意的问题是，“需求”不仅仅是显露的，它更多地表现为潜在的需要形态，这要求企业经营者要善于研究和发现各种“需求”变化的苗头，以便变潜在为现实，变未需为需要。
1997年夏天，在电扇销售市场饱和、空调大战硝烟弥漫之时，成都突然冒出一匹“黑马”——梁记扇庄，给炎热的成都市场增加了一个值得谈论的话题。按常理来看，在电扇、空调已进入寻常百姓家时代，纸扇本该退出历史舞台，但梁记扇庄开张以来，这个本不该存在的市场的生意却非常好，原因在那里?诀窍就在于梁记扇庄的经营者开发和利用了纸扇的收藏增值、装饰和欣赏功能。由于跳出了常人的思维，开发出红木扇、竹雕扇等一系列特殊品味的仿古扇，满足了人们讲求消费的文化品味以及增值的需要。
而很多的电扇企业在取得了成功以后，却不思变化，躺在现有的市场上睡觉，只顾生产而没有注意到企业赖以生存的市场正在悄然发生变化，没有意识到消费者的需求开始转变，结果造成企业产品落伍，随着空调进入家庭，电扇渐渐失去了城市市场。80年代末90年代初，曾经传遍全国的“长城电扇、电扇长城”终于销声匿迹了。
市场背后的“市场”
男子长胡子，因而要刮胡子；女性不长胡子，自然不用刮胡刀。然而，世界上偏偏有那么一家异想天开的公司，要把“刮胡刀”推销给女人，而且大获成功，这便是美国的吉列公司。
提起吉列公司，不少长胡子的男人不会陌生，它的创始人金•吉列先生是世界上第一副安全刮胡刀片和刀架的发明人。1907年，吉列先生创建公司生产自己的产品，使男人刮胡子变得方便、舒适和安全，因此大受欢迎。到1920年，世界上已有约2000万人使用吉列刮胡刀，进入70年代，吉列公司的销售额已达20亿美元，成为著名的跨国公司。然而，吉列公司的经营者并不以此为满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。1974年，公司推出了面向妇女的专用“刮毛刀”。这一决策看似荒谬，却是建立在需求基础之上的。
在此前一年，吉列公司进行了周密的市场调查，发现在美国8360万30岁以上的妇女中，有6590万人为了保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。在这些人之中，除去使用电动刮胡刀和脱毛剂者之外，有2300多万人主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影的开支为6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场，谁能将男用刮胡刀略作改进，使之成为供妇女使用的“刮毛器”，谁就能赢得“芳心”，获得市场。
根据这项调查结果，吉列公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为利于女性使用的扁状，握柄上还印了朵雏菊，这样一来，新产品更显示了女性的特点。为了使“雏菊刮毛刀”迅速占领市场，吉列公司还拟定七个“卖点”到消费者之中征求意见。这些“卖点”包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”，突出其“完全配合妇女的需求”，其价格的“不到50美分”，以及表明产品使用安全的“不伤腿”等等。最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果“雏菊刮毛刀”一炮打响，迅速畅销全美，吉列公司也因此上了一个新的台阶。
这个案例告诉我们，优秀的企业家应该具有各种逆向思维的能力和突破传统观念的勇气，只有这样才能在常人认为不可能的事情中抓住机会，拓展市场。应当认识到：吉列女性刮毛刀的营销思想同将化妆品推向男性、将泳装推向女性消费群的意识一样，它成功的主要原因不仅仅在于转变观念，而在于他看到了市场背后的“市场”。
