“你想，梦想离你很远，你做，梦想离你很近。”王振滔用事实证明了奥康的今天是用坚实的脚步一步一个脚印量出来的。
面对从上世纪90年代开始的，民营企业改制、上市、多元化的是是非非，王振滔早已习惯了“走自己的路”--“家族企业完全可以通过非家族式管理实现向现代企业的转变。”
理性走出家族制
家族制问题是民营企业发展的先天性问题。王振滔在企业创办不久，也遇到了这个必须逾越的坎。对此，王振滔的看法和做法极为理性和踏实，在与日本《朝日新闻》记者谈对家庭企业的看法时，王振滔说："家庭企业本身没错，这不是中国首创，包括日本在内世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的"非家族式"并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取竞争上岗。"
1991年奥康还是一个家庭作坊时，王振滔就说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式开始了第一次生产扩建；1993年成立中外合资奥康鞋业有限公司；1994年，对奥康来说是难忘的一年，王振滔经过深思熟虑后决定对企业进行"自我改造"，把股东"所有权"与企业经营管理权分离，股东不再是当然的企业管理者，奥康现有的四名副总中就有三位是通过公开招聘的职业经理人。当时此举触犯了一些股东的利益，王振滔顶住种种压力，对股东晓之于礼，动之于情，终于完成了重组，为此付出的代价王振滔至今记忆犹新"一些股东退股，公司也因此停滞了三个月"；1995年，王振滔成功运作了10多家企业，组建了奥康集团有限公司；接着他外聘意大利专家和全国各地专业人才，使公司的管理上了一个台阶。
1997年，奥康经国家工商局核准为全国无区域集团。前几年在与《经理日报》记者的对话时，王振滔坦言："虽然奥康是家族控股，但是现代化管理……在奥康，我的几个副总各司其职，行政，人事，财务，销售等……在董事会这边，也不是一个人就拍板决策，我们董事会里有六个外部董事，决策方面有多元化的渠道"。
2002年，奥康集团花大力气对公司内部进行了第二次改革。公司从高层管理人员入手，有多名管理人员转岗或接受培训，使干部能上能下，普通管理人员能进能出。王振滔认为，"一个人在岗位上连续多年在一条线上当主任，虽然不是家庭式的管理，但却是弟兄式的，这种情况决不允许，所以必需及时调换。"精减了职能部门，减少了管理层次，使每一位员工对身边的改革有了真切的认识，增强了危机感和紧迫感。王振滔经常对员工说，奥康是个大舞台，每个员工都可以在企业这个舞台上大显身手。
以制度和规范整合资源
随意和无序是中国年轻的民营企业的普遍状态，也是奥康集团在成长过程中王振滔必须面对和解决的问题。当一些民营企业家将现代化管理从大处造声势的时候，王振滔却冷静理智地从细节抓规范制定和落实。
走出随意。他遵循的是不求虚荣，不图形式，不赶时间，只求实效的原则。因此，奥康的每一项管理措施，包括每一条制度条文都有极强的针对性和可操作性。如：奥康的新员工必须接受三个月相关岗位的业务技能培训，经综合考核合格后，到人力资源部签订3－5年的《劳动合同》，方可正式上岗。又比如，员工进出厂区要走人行道，不得争先恐后。
这些古板甚至苛刻的条文对于那些在中国落后的土地上长大的农民工来说实在是一种不小的约束，对于分布于全国各地的奥康几千个专卖店来说，要服从统一的运行法则也是一项巨大的管理工程。王振滔的做法是"允许员工犯错误，但有一点，不能犯同样的错误。"
多渠道提供发展空间
"你所从事的工作岗位是否适合你？"
1999年奥康开始大规模招收社会人才，引进"职业经理人"时，同样碰到了这个问题。如何管理好这批来自天南地北的"高级"员工，充分挖掘其潜力……这些问题摆在了平均文化程度比他们低的奥康领导层面前。
王振滔的解题方法是换个角度思考问题：当你满怀激情而来，却最终落寂而去，究其原因？可能并不是你没有能力，而是你所从事的工作岗位是否适合你？
于是"您对自己目前的工作是否感兴趣？" "您认为对自己最重要的三种需要是什么？""您认为自己的核心竞争力在哪里？" "您对自己的短期、中期和长期职业生涯规划有何设想？"这些实实在在的目标和计划被放在了桌面上进行沟通和设计。2003年奥康集团启动了员工"职业生涯规划"工程，工程涉及"自我评价"、"现实审查"、"目标设定"和"行动规划"等四个方面。围绕这四个方面，集团尝试通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期不定期地帮助员工认清自我，认识职业环境，准确定位，并因人而异地制定工作计划、学习培训计划以及帮助员工确定职位或调整职业规划。奥康有这样一句话发人深醒：你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。沟通和努力卓有成效，在跳槽成风的今天，奥康的人力资源发挥了最大效能，人才流动率仅3%。
但王振滔并不满足于这种建立在领导与被领导心理默契基础上的忠诚感，因为这种模糊的遵从只能将员工的眼光和胸襟局限在企业内部。在竞争的环境中，员工的情感动力必须向外部世界聚焦，他希望为员工创建一个真正能为个人的职业发展提供机会的环境，让员工既感到做奥康人的自豪，也感到做奥康人的责任。人人都是企业的主人翁，"与企业共同发展"应是员工与企业一致的追求。
人人都能当领导
"有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才限制使用，无德无才不得留用。"这是奥康的人才观。王振滔认为："一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。" 对那些品德优秀，但实践能力不是很强的员工，奥康花大力气把他们送到上海、北京、杭州、宁波等地学习。集团在提拔干部时，重点考虑这些一步一步干出来的人才。为了不使一个优秀人才埋没，奥康还推行公开竞争上岗，凡在奥康工作满三年的员工，都可以参与竞选。2002年奥康集团生产部和质量管理部对经理、厂长、总监等重要岗位进行公开竞选，结果，１0位普通员工走上领导岗位，５位业绩平平的干部主动让贤。
"培训是企业给员工最大的福利"
"今天的奥康已经可以在最大限度范围内为员工提供一个可以实现其人生目标的机会。"在王振滔的眼里，"培训是企业给员工最大的福利"。从2001年开始奥康常年开设电脑、英语、营销管理和演讲与口才四个专业学习班，不收任何学习费用，平时员工自愿利用业余时间参加，在生产淡季则进行封闭式的脱产学习。内容涉及企业管理、制鞋技术、市场营销、外语、电脑网络、职业道德、国际贸易等专门知识和技能。奥康的教学不拘形式，生动活泼，既重金聘请北京、杭州、上海、台湾、意大利等国内外专家、学者前来授课，也有企业内学有所长的员工登台授艺。在全员培训中王振滔和集团领导既是学生，又是先生。2002年奥康开展培训47批次，包括普通员工在内，共有7000多人得到了培训，培训费用达128万元。2003年根据培训计划，奥康员工每人每月培训学习时间不得少于20小时，全年培训预算达230万元。
