第三章 计谋与先见之明：最大限度利用市场信息
正如孙子所说，要战胜对手实现目标，必须要有“先知”。
先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对对手的深刻了解：他的强势、弱势、计划和人员。
由于缺乏资金、缺乏兴趣或是缺乏分析技术，企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。你将看到，你需要的竞争对手的所有数据都可以从公开的资源中获得。阴谋诡计没有存在的必要。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实，就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。然而，事实上你的管理团队是在黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。
企业经常会去攻占不太熟悉的市场；在对新的竞争对手的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量；与他们自以为“熟悉”的老对手开战，但实际上却不熟悉。这些企业不是在寻找和试探过对手的劣势后，再向其进攻；而是张惶失措、匆匆忙忙与一个接一个的竞争对手碰撞；有时能够打击到对手的弱势，但更多的时候却是与对手的强势发生面对面的竞争。
要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己的公司，了解自己的市场。
作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。
即使好的企业也会犯错误。
1994 年9月下旬， 惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的 9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对 IBM 公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话， 惠普公司可能已经消灭了它；当时 IBM 公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。 然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯？郭士纳（Louis Gerstner）所率领的IBM 公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯？于 承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。
为了获胜，你必须将先知和计谋结合起来。尽可能全面了解竞争对手的情况——不仅包括竞争者的事实，还应包括它的能力、文化和思想。要了解竞争对手对你的进攻的反应。
了解你自己公司的工作细节。了解产品、工作流程和人员。了解你的强弱之处。清醒地认识到自己能够做什么，而且同样重要的是，不能做什么。
了解你将要与竞争对手进行竞争的“地形”。分清楚哪个市场利润丰厚，哪个市场无利可图，哪个市场可以对你的公司走向成功提供支持，哪个市场是不应进入的浪费资源之地。建立一个情报基础结构来提供这些知识。
最后，使用计谋掩盖自己的真实意图，不让竞争者知道。使竞争对手的经营者对你的行动处于茫然无知之中。不要让他们知道你的进攻时间和地点。
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